El otro día, en la oficina, al ir a lavarme las manos después de comer, casi no salía jabón. Casualmente acababa de ver que en el pasillo había una señora de la empresa de limpieza con su carrito y, al salir, se lo comenté: “Disculpe, en el lavabo de hombres no queda prácticamente jabón en ninguno de los dos lavamanos”. La señora, muy digna, me miró y me dijo: “Los he llenado esta mañana, así que jabón sí que quedará pero por [algo que no llegué a entender] no sale” y se fue hacia el lavabo sin coger jabón ni nada. Tras esto, volví a mi mesa sintiéndome tonto: el simple mecanismo de émbolo del dispensador de jabón me acababa de parecer física cuántica y esa mujer me lo había tratado de explicar como si lo hiciera a un niño… y no lo había entendido.

Al ir a sentarme en mi mesa vino un compañero a pedirme a ver si podía modificar un dato en un informe que enviaba cada mañana. El dato que pedía es un dato que tiene mucho margen de error y que, además, a mi parecer, tiene poca utilidad, así que le pregunté qué era lo que quería averiguar. Quince minutos después él volvía a su mesa y yo tenía un buen rato por delante rediseñando el informe completo para hacerlo mucho más visual, pero con más datos y permitiendo una mucho mayor comprensión y utilidad a los que tienen que darle uso.

Esa misma semana alcanzamos el objetivo trimestral y eso suponía estar trabajando prácticamente en la perfección. Todos los grandes puntos a mejorar habían mejorado y se habían implementado procedimientos que nos hacían controlarlos mucho mejor. Si habláramos del principio de Pareto, las cosas que cubrían el 80% de las mejoras estaban trabajadas, quedaba ir a por las que cubrían el 20%. ¿Qué podíamos marcar para el próximo trimestre más allá de intentar mejorar sin tener que controlar demasiadas métricas?

En una conversación de 5 minutos se destacaron 2 cosas: mejorar todo el sistema de información (vamos, todo el trabajo que yo he estado haciendo desde que entré hace 3 meses, convertirlo en la palanca de cambio, en la piedra angular del funcionamiento interno del proyecto) y dejar de mirar el qué dicen los agentes (en soporte técnico tienen que estar muy preparados técnicamente y conocer perfectamente el producto para que los clientes tengan la mejor solución posible en el menor tiempo) para mirar cómo lo hacen. Para esto, le comenté que yo les haría hacer cursos centrados en técnicas de venta que les permitan tener herramientas para conseguir saber cómo tratar al cliente, cómo averiguar sus necesidades, cómo conseguir cubrirlas con los productos que tenemos, cómo gestionar los “no” que diga, cómo dirigir la conversación para generar la máxima satisfacción sea cual sea la respuesta…

En definitiva, lo que se hace en post-venta es SIEMPRE vender una solución a un problema que tiene el cliente. En este caso el cliente no siempre tendrá que abonar importe alguno, pero sí que conseguiremos que vuelva a comprar en un futuro y conseguiremos generar prescriptores en lugar de clientes.

Hay que escuchar lo que el cliente nos dice… y lo que no nos dice, para conseguir sorprenderlo con una solución adicional.

Si no estás donde están tus clientes... no esperes que vengan solos.

Si no estás donde están tus clientes… no esperes que vengan solos.

Hoy he visto una entrada en el blog de la discográfica independiente BCore analizando una iniciativa que había llevado a cabo en su tienda de bandcamp: poner todos sus discos en descarga gratuita pero permitiendo que, quien se lo descargara, pudiera pagar lo que considerase: desde 0€ a lo que su bolsillo le permitiera.

Comentan que han tenido 11796 descargas y 315 aportaciones por un total de 577,48€ y sacan 4 conclusiones:

  • El mercado está atomizado: está el bloque de gente de “música gratis sí, de pago no” y la gente “todo merece una recompensa, aunque sea simbólica”.
  • Económicamente, no ha sido deficitaria si tienen en cuenta la inversión realizada.
  • Se ha generado repercusión en redes sociales y en el sector.
  • No ha tenido una respuesta clara a su pregunta de ¿Qué podemos hacer para que la música independiente salga hacia adelante?

Les estaba contestando en su blog… pero me ha parecido más cómodo hacerlo desde aquí, porque así me podía extender más🙂

Como músico, aficionado al márketing y dedicado siempre a la atención al cliente y ventas, hace tiempo que he llegado a varias conclusiones:

  • El mercado discográfico, como tal, ha muerto. Es cierto.
  • La gran masa, al no encontrar respuesta en el mercado discográfico a sus demandas (precios abusivos, artistas “copy&paste”…) acabó decantándose por lo que le “solucionaba su necesidad”: las descargas gratuitas.
  • Desde entonces, y con la aparición de iPods y Smartphones, la gente escucha cada vez más música.
  • El mercado musical está más vivo que nunca.

Entonces, cuál es el problema? La falta de medios con los que impactar a los potenciales clientes? El exceso de oferta? El exceso de ruido que satura a quien busca grupos nuevos que escuchar? Simplemente las modas?
Atrás quedan las grandes discográficas que unificaban y manejaban todo el proceso, desde la selección del artista hasta el final de la gira pasando por marketing, producción, distribución… De ahí hemos pasado a una atomización de servicios brutal: agencias especializadas en promoción, agencias de booking (organización de giras, conciertos…), agencias de management (un poco de cada una de la anterior), estudios independientes, distribuidoras independientes… en las que cada una de las partes se repartía un poco cada una de las pequeñas porciones que quedaba del difunto mercado discográfico.

Pero esto es lo mismo que pasó con los minifundios en el Norte de España: al final son tan pequeños que no vale la pena explotarlos.

Pero, por otra parte, cada vez son más las empresas que utilizan la música como canal para acercarse a público potencial sin hacer publicidad “como tal”. Heineken fue de las primeras, patrocinando el FIB. Desde hace varios años, el verano empieza cuando Estrella Damm saca su anuncio veraniego con una canción para modernos pero que todo el mundo acaba cantando y amando/odiando a partes iguales (pero genera repercusión y todos la conocen). San Miguel se ha sumado a esta propuesta y patrocinó varias ediciones del Primavera Sound hasta la de este año, que ha pasado a ser Heineken (sin olvidar todo el esfuerzo en promoción que han hecho marcas como Ray-Ban o Mini en el festival). No sólo marcas de cerveza están en ello (Budweiser organiza y patrocina, de la mano de Menos que cero, las giras de varios grupos por todo el país en salas que trabajan con esta marca de cerveza). Podemos contar con las mencionadas RayBan o Mini, pero también con Seat patrocinando giras de grupos muy mediáticos (Estopa o La orega de Van Gogh), Volkswagen y su proyecto “La furgo de la música”, Red Bull y su estudio de grabación (y festivales y demás), Apple y su iTunes festival…

Si todas estas marcas están sacando rendimiento al mercado de la música, por qué el mercado de la música no se está sacando partido a si mismo?

Tal como dije en una respuesta a un comentario de una entrada en la que reflexionaba sobre por qué cierran las tiendas de libros, las ventas normales (las que no son venta en masa) cada vez mas tienen a ser “duales” como es la luz. La luz es a la vez onda y partícula, pero no es ninguna de las dos cosas en concreto.

Si lo adaptamos a la venta (para ser más prácticos), lo que vemos es que cuando compramos, cada vez buscamos más no sólo comprar un producto, sino recibir un servicio.

Las Apple stores están llenas no sólo por los aparatos que venden (los puedes comprar en muchos otros sitios), sino por la experiencia que tienen quienes la visitan.

En IKEA la gente no va sólo a comprar muebles, va a tener ideas de decoración e imaginarse tranquilamente cómo puede llegar a ser su casa.

Los productos handmade no son sólo lo que compras, es el concepto de por qué compras esos productos, igual que sucede con las tiendas de productos de proximidad.

O la librería de la que hablo en esa entrada: no vende libros, vende viajes, historias, evasiones, investigaciones policiales… Y no sólo eso, sino que organiza charlas, clubs de lectura… crea un mundo alrededor de la lectura.

El mercado discográfico sigue vendiendo discos en lugar de vender experiencias. Es un mercado donde todos los actores (músicos, distribuidores, tiendas, compradores…) están acostumbrados a seguir unas pautas estándar porque, simplemente “funcionan”. Tal como dice Javier Megías en su blog: es el momento de sacrificar las vacas sagradas y, tal como él explica en su post, nos toca plantearnos:

  • ¿En qué negocio estamos?
  • ¿Quienes son mis clientes? ¿Cómo los agrupo?
  • ¿Puedo acercarme de otra forma al mercado?

Tenemos que ser capaces de romper cada vez lo estipulado en el mercado porque si vamos al estándar, nos ahogaremos con todos los demás competidores que tengamos haciendo exactamente lo mismo.

Y, respondiendo a la gente de BCore… ¿Qué podemos hacer para que la música independiente salga hacia adelante?

Dejar de vender discos, ver qué es lo que hace que la gente que todavía no son prescriptores se mueva y acercarse a ellos. Si eres una discográfica independiente… por qué no buscas otras tiendas que sean independientes y creas sinergias? Una tienda de ropa que programe un concierto en acústico una vez al mes en los provadores? Una peluquería que, cada dos meses, en lugar de poner hilo musical, pone un cantante con su guitarra? Cuantos bares hay que programen música constantemente y en cuantos de ellos se toca con recurrencia? Cuantos músicos hacen versiones de sus propias canciones cambiando el estilo o versiones de otros estilos adaptándolo al suyo?

Es hora de romper los esquemas. En la música, en el negocio editorial, en las pequeñas tiendas por internet… Es hora de hacerlo diferente y de hacerlo humano.

El modelo de Kano

El modelo de Kano

Hace poco hablaba sobre cómo conseguir que los clientes digan que están satisfechos en las encuestas sin pedirles que rellenen la encuesta. Es decir, que sea el propio cliente quien, por voluntad propia de dar muestra de su altísima satisfacción, destine 5 minutos de su tiempo a valorar la atención recibida, cosa que SIEMPRE hacen los clientes que, desafortunadamente, no quedan satisfechos.

Para conseguir este efecto, la mejor manera es sorprender al cliente, darle algo que no se espera y que le facilita su trabajo. Si, además, no supone un coste a la compañía, mucho mejor. En japón, un señor llamado Noriaki Kano, profesor emérito de la Universidad de ciencias de Tokio, lo enunció y dibujó el gráfico que encabeza el post. En él compara la satisfacción de los clientes (eje vertical) con los requisitos que el cliente espera (si son cubiertos o no) en el eje horizontal.

Este gráfico, sumado a las líneas que vemos, nos deja 4 cuadrantes:

  1. En el lado superior izquierdo nos deja los denominados “factores de entusiasmo“, todos aquellos factores, prestaciones, características… que hacen que el cliente se “enamore” del producto.
  2. En el lado superior derecho son los requisitos que el cliente ya espera del producto, el estándar.
  3. En el lado inferior derecho tenemos los requisitos básicos e imprescindibles sin los cuales el cliente considera que el producto no alcanza el mínimo.
  4. El cuadrante inferior izquierdo representa todos aquellos requisitos que el cliente no espera ni considera necesarios, con lo que no aporta ningún valor al análisis.

En un curso para formadores sobre atención al cliente un compañero japonés lo describió perfectamente. Cuando tú vas a comprar un producto (supongamos que es un coche), hay algunas cosas que presupones de un principio y que consideras básicas e imprescindibles sin las cuales ni te plantearías comprarlo (dirección asistida, ABS, radio, y puede que incluyas aquí los elevalunas eléctricos y el aire acondicionado). Estas características las pondríamos en el cuadrante 3: requisitós básicos. Hay otras características que no son básicas e imprescindibles, pero que ya consideras un estándar y que, si no las incluye, debe ser por un buen motivo (podríamos incluir el manos libres, la velocidad de crucero, entrada auxiliar para enchufar el iPod, mandos de la radio en el volante…). Puede que compres el coche, pero te tendrán que convencer. Estas características entrarían en el cuadrante 2. Y en el cuadrante 1 entran las características a las que menos importancia le das cuando vas a comprar el coche (que no cuando sales), pero son las que el comercial debe saber ver mejor y a las que debe dar más importancia sabiéndolas jugar como toca. Aquí incluiríamos características que no esperas pero que te sorprenden y te hacen estar más satisfecho. Aquí entrarían características como los asientos elevadores automáticos (que hacen que no tengas que llevar asientos especiales para niños a partir de los 3 años), park assist, freno automático en ciudad si el de delante frena, velocidad de crucero adaptativa… Todas estas características las definió como “factor WOW!.

Son los que hacen que, como cliente, te sorprendas y enamores del producto que te acaban de enseñar.

Pero hay una última variable: el tiempo.

Hace que todo vaya pasando del cuadrante 1 al 3 sin freno. Hace 15 años la dirección asistida de serie era un factor WOW, hace 10 lo era el aire acondicionado, hace 5 lo era la velocidad de crucero, ahora lo son los motores híbridos o los vehículos que se adaptan a la carretera o al tráfico. Pero todo se acaba convirtiendo en un estándar o desapareciendo.

Lo mismo puede pasar con el trato al cliente:

Antes, que una pequeña tienda tuviera venta por internet, era un WOW, ahora es un básico. Si no puedes vender por internet, pierdes mucho mercado. Antes que una marca tuviera un canal de atención al cliente general donde poder hablar con alguien y que te atendiera y diera respuesta era un WOW, ahora, si no te ofrece atención telefónica, por e-mail, por facebook y por twitter como mínimo, ofrece pocos canales y no está pendiente de su clientela. El tiempo hace que TODA EMPRESA deba estar constantemente buscando la forma de sorprender y enamorar a sus clientes.

Si te compras una blusa en una pequeña tienda de ropa por internet y, cuando te lo envían, te avisan, consideraras que es un estándar, si te llega en perfecto estado lo considerarás un básico, pero si, además, han adjuntado una pulsera (que les cuesta 1€, como máximo) pero que queda perfecta con la blusa que has comprado, eso es un factor WOW.

Si compras un disco en una tienda por internet y, cuando lo recibes, recibes un CD de regalo con 4 canciones de grupos locales que, según tus gustos en Facebook, te podrían gustar, es un factor WOW.

Si te compras un coche y al cabo de tres días te llaman para agradecerte la confianza y darte los datos de contacto por si tienes cualquier duda y desearte que disfrutes de tu nuevo vehículo sin hacerte ninguna venta cruzada, es un factor WOW.

Estamos en una era donde la comunicación por internet parece habernos des-humanizado. Las empresas que apuestan por esta humanización son las que enamoran a sus clientes, las que pasan de tener compradores a tener prescriptores. Y lo que es mejor, si un día se equivocan, son las que tendrán crédito de sus clientes y de dejarán que se equivoque, porque confiarán en ella.

Un empresario de NY que lleva toda su vida vendiendo vinos en persona y por internet llamado Gary Vaynerchuck describe a la perfección esta nueva forma de tratar al cliente con su denominada “La economía del Muchas Gracias” (The thank you economy). Aquí hay una charla que dio y que vale la pena ver tanto por lo que dice como por cómo se explica (está en inglés):

Tu tratas así a tus clientes? Intentas sorprenderlos? Conocer cuáles son sus factores WOW para poder jugar este as cuando lo necesites? Alguna empresa te ha sorprendido con cosas así?

El horizonte en la Platja dels Eucaliptus

El horizonte en la Platja dels Eucaliptus (Delta de l’Ebre, Tarragona)

El ritual de ir a la playa cuando era pequeño solía ser siempre el mismo. Levantarse, desayunar, hacer bocadillos para todos, ducharse, coger las cosas, ver que no nos dejábamos nada (3 niños pequeños siempre hacen ir un poco de cráneo, dicen), meternos en el coche, hacer 20 minutos de trayecto como mínimo y una hora cuando íbamos muy lejos, plantar la sombrilla y las cosas, ponernos protector solar (siempre hemos sido todos bastante blancos) y al agua.

Cuando ya llevábamos un rato en remojo, mi madre nos llamaba para que saliéramos del agua a comer. A esa hora ya se había descongelado buena parte del agua que había en la botella y teníamos agua fría y bocadillos de pan con tomate y salchichón, jamón en dulce o chorizo, según hubíeramos dicho por la mañana a quien le tocara hacerlos, y nos poníamos a comer. Normalmente todos apretados bajo la sombrilla. Pero como que yo quería aprovechar al máximo el rato de agua, me comía el bocadillo con los pies en el agua. Durante ese rato, y mientras esperaba a que me dijeran que ya me podía bañar tras haber hecho la digestión, solía quedarme un buen rato embobado mirando al mar, pero no a cualquier punto. Miraba “la raya”, el horizonte.

Recuerdo una conversación, no sé si con mi padre o con mi madre. Yo ya sabía que la Tierra era redonda… pero no entendía cómo podía ser posible que la tierra fuera redonda… y se viera una línea tan clara del límite! Ahí deberían verse las Baleares o incluso África! Pero no. La línea era absolutamente recta y no había ninguna imperfección o ninguna cosa que sobresaliera. Le pregunté que cómo podía ser eso, que qué era el horizonte y por qué era tan recto y, lo que más me inquietaba: qué pasaba al llegar allí!

Me dijo que el horizonte era, simplemente, el sitio donde ya no se ve más allá de la tierra porque esta baja como si fuera una montaña, y que por eso no se veía más allá, pero que los barcos nunca llegan al horizonte como tal, no es un desnivel ni un cambio de rasante ni nada. Y me dijo una cosa que me dejó muy intrigado: “tú ves el horizonte muy lejos, pero ese barco que hay allí y que te parece que tiene el horizonte muy cerca lo ve tan lejos como tú”. Es decir: es imposible alcanzar el horizonte.

Este verano he estado en Deltebre, en el corazón del Delta del Ebro y he podido visitar todas las playas del Delta. Allí, lejos de Barcelona, con viento y con playas relajantes y tranquilas, me he vuelto a quedar embobado mirando el horizonte. En realidad el horizonte no deja de ser aquello a lo que aspiras, aquello que te mueve, aquello que te hace avanzar y que da un sentido a tus pasos, pero no hay que olvidar una cosa: nunca alcanzarás el horizonte, que no sea este tu objetivo.

Cuando uno hace un Business Plan o quiere presentar su empresa, suele incluir tres ideas: Visión, Misión y Valores.

Con esto podemos hacernos una idea de cómo son, qué quieren, y cómo lo quieren conseguir.

La visión es el horizonte. Aquello a lo que aspiras, el sueño, la ilusión, lo que te ha hecho llegar hasta allí y lo que guiará tus pasos. No deja de ser el PORQUÉ de la empresa.

La misión es la meta. Aquello que estás construyendo, lo que conseguirás, lo que entregas, tienes entre manos y creas. Es el QUÉ de la empresa, siguiendo la analogía anterior.

Los valores son la forma de conseguir aquello que nos hemos propuesto. Y es tan importante como las otras dos, porque es la que dice cómo trabajamos, cómo conseguimos lo que conseguimos…

Esto, que lo aplican cada día las empresas, te lo has aplicado alguna vez a ti mismo?

Te has planteado cuál sería tu visión, tu misión y tus valores?

Ya no es decir “qué quiero ser de mayor”, es decir qué es lo que me hace feliz? Qué es lo que, sin querer, tengo todo el día en la cabeza? Porque eso es lo que realmente te mueve.

Y tu misión? Te pones objetivos a medio y corto plazo? Miras qué es lo que te gustaría hacer e intentas perseguirlo? Analizas por qué no lo has conseguido y vuelves a intentarlo?

Sopa de atributos… o el infierno de la lógica binaria.

En lógica (y en programación) existe la denominada lógica difusa. Según la Wikipedia, esta lógica difusa se define de la siguiente forma:

La lógica difusa (también llamada lógica borrosa o lógica heurística) se basa en lo relativo de lo observado como posición diferencial. Este tipo de lógica toma dos valores aleatorios, pero contextualizados y referidos entre sí. Así, por ejemplo, una persona que mida 2 metros es claramente una persona alta, si previamente se ha tomado el valor de persona baja y se ha establecido en 1 metro. Ambos valores están contextualizados a personas y referidos a una medida métrica lineal.

Este tipo de lógica es la que se utiliza en la programación de según qué tipo de artilugios que requieren una interacción con el medio que requeriría excesiva medición como pueden ser los sistemas que simulan la interacción humana como los que se ven en el artículo de alt1040 que habla sobre este vídeo:

Y es el mismo tipo de lógica que se emplea en inteligencia artificial, en simulación de movimientos (como, por ejemplo, en los robots que suben escaleras), en sistemas de enfoque automático, bases de datos y, en general, en todo tipo de sistemas en los que SÍ y NO no sean valores fijos y claros.

En la atención al cliente pasa más o menos lo mismo. Tal como dije anteriormente, no existen respuestas objetivamente buenas, pero sí que las hay objetivamente malas. Evitar las malas no es difícil y es fácilmente cuantificable. Pero, ¿qué pasa con las buenas?

Al no poderse valorar de forma objetiva la respuesta que se facilita al cliente, es absurdo asignar un sistema de toma de decisiones que trabaje con lógica absoluta donde se pueda asignar un SÍ (valor 1) o un NO (valor 0) en el que no pueda existir ni el 0,1 ni el 0,9. Es decir, el cliente puede ser hombre o mujer, pero si la pregunta es de dónde es el cliente, o bien preguntamos todos los sitios, o bien trabajamos por aproximación (el típico juego de frío-caliente de los niños).

Para conseguir la máxima satisfacción de un cliente no hay que conseguir dar la respuesta que cuadre en el sistema, hay que conseguir dar la respuesta que le cuadre a él, con lo que no debemos estructurar el razonamiento en base a nosotros.

Hay dos formas, grosso modo, de conseguir dar estas respuestas:

  • Creando un sistema automático de toma de decisiones con lógica difusa: para ello necesitaremos un potentísimo CRM que nos permita incorporar todos los datos necesarios de los clientes para que se puedan tener en cuenta a la hora de adaptar la respuesta a sus necesidades así como recopilar mucha información para, así, conseguir reducir el “margen de error” que generaríamos con este tipo de respuestas.
  • Dando a los agentes poder de decisión para adaptar la respuesta al cliente: en este caso, los requisitos técnicos y logísticos son mucho menores, pero requiere un aspecto que, en la atención al cliente, suele descuidarse en exceso: un equipo de personas cualificadas, motivadas, con una alta inteligencia emocional y muy bien preparadas en cuanto a filosofía de empresa, habilidades de negociación, comunicación, técnicas de venta y persuasión así como herramientas facilitadas por la propia marca que permitan al equipo facilitar respuestas inteligentes y que sorprendan (para bien) a los clientes. Este poder de decisión puede estar delegado en sus superiores para según qué tipo de respuestas (en función del coste de la respuesta, la exclusividad de la respuesta…) y debe monitorizarse de forma constante con el agente, para mantener las respuestas dentro de la “línea editorial” de la compañía.

Para la primera es necesario implementar una infraestructura muy fuerte, pero una vez amortizada, el empleado “es muy barato”, puesto que no hace falta que este muy cualificado, no hay que darle una formación muy amplia en cuanto a habilidades ni en cuanto a filosofía y herramientas de la marca. Pero el coste de implementación y desarrollo puede ser casi infinito.

La segunda es más cara para las empresas si no tenemos en cuenta el desarrollo del sistema. Es cierto. Pero también es la que permite generar valor de marca desde el corazón mismo de la empresa. Si se tiene un equipo de atención al cliente motivado, formado y con una rotación baja de personal, no se consiguen empleados, se consiguen embajadores de la marca. De hecho, muchos estudios que se han hecho sobre el uso de redes sociales en el trabajo apunta a que un trabajador motivado y vinculado a la marca se convierte en el primer (y más importante) embajador de ésta.

Tal como hemos dicho esto es caro. Pero entre la perfección y lo aceptable, lo correcto o incluso lo deseable hay un largo trecho. ¿Realmente se está invirtiendo en conseguir la máxima satisfacción de nuestros clientes o se está trabajando mirando gráficos y pantallas sin tener en cuenta el aspecto humano imprescindible para conseguir fidelizar a nuestros clientes?

Es importante que se tenga en cuenta que lo que importa, al fin y al cabo, es conseguir clientes satisfechos, y se consiguen si se mira y escucha al cliente, y no al gráfico.

El cementerio donde van las marcas demasiado orgullosas.

Donde van las marcas demasiado orgullosas…

A poco que busques actualmente sobre empresa y cómo arrancar una start-up aparecerá muchas veces la palabra LEAN.

La filosofía Lean, que significa austero, delgado, flaco… la introdujo de forma masiva Eric Ries con su libro The Lean Startup, aunque el concepto no lo inventó él, se le considera el padre del invento.

Es una filosofía de empresa basada en 5 principios muy muy simples:

  1. Emprendedores hay en todas partes, no necesitas estar en un garaje para serlo
  2. Emprender es ser director. Una startup es una institución, no sólo un producto, y requiere una dirección adecuada al contexto.
  3. Aprendizaje validado. Las startups no existen para hacer cosas, dinero o atender a clientes. Existen para aprender cómo construir negocios sostenibles. Este aprendizaje puede ser validado científicamente construyendo experimentos que permitan confirmar cada elemento de nuestra visión (nuestras hipótesis).
  4. Contabilidad innovadora. Para mejorar los beneficios emprendedores y conseguir rentabilidad, necesitamos concentrarnos en la parte aburrida: cómo medir el progreso, cómo fijar contadores, cómo priorizar trabajo… Esto requiere un nuevo tipo de contabilidad, específica para startups.
  5. Construir-Medir-Aprender. La parte fundamental de la actividad de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los clientes y entonces aprender si pivotar o perseverar. Todos los procesos exitosos de una startup deben ser utilizados para acelerar este bucle de feedback.

Pero todo esto, en realidad, se puede aplicar a cualquier negocio, proyecto, equipo, departamento o incluso de forma personal.

Pero considero que en estos cinco puntos hay tres conceptos clave:

  • Adecuarse al contexto. Es importante saber en qué campo se está jugando, puesto que la misma frase en distintos contextos puede dar resultados absolutamente opuestos. A mis equipos siempre les digo que “jueguen” con el cliente. Y lo digo por dos motivos: hace que el cliente se sienta más cómodo y, además, implica que se obliguen a intentar conocer al cliente en muy pocos segundos para adaptarse no sólo al nivel del lenguaje, sino a la forma de hablar, la forma de aproximarse al cliente…
  • Medir adecuadamente. Sabéis que esta es una de mis obsesiones. Medir sin ton ni son ni aporta información ni beneficio. Es más, todo lo contrario: cansa a los clientes, quema a los empleados y da la sensación de que o bien no se sabe qué se hace o bien que el cliente pierde el tiempo porque no se hace nada al respecto. Saber medir, hacerlo en la frecuencia adecuada y saber interpretar las métricas es clave para cualquier negocio proyecto… Como ya dije hace unas semanas, para poder medir bien el primer paso es fijar objetivos bien aplicados como los objetivos SMART.
  • Bucle de feedback. Aquí es donde las ciencias empresariales dejan de ser “cosas de empresa” para convertirse en una ciencia. Es donde entra en juego el método científico. Este método se basa en 6 pasos: observación, inducción (extraer la información), hipótesis, experimentación de la hipótesis, demostración o refutación (aquí es donde se hace el bucle) y tesis o teoría científica. Este bucle es el mismo que se hace en el punto 5 anterior y que se muestra perfectamente en la imagen de aquí abajo:
El bucle de feedback

El bucle de feedback

Este tipo de acciones y propuestas son las que permiten que pequeñas empresas tengan capacidad para superar situaciones como la actual y la que, en muchos casos, hace que empresas como las que salen en el dibujo que ilustra el post acaben en el cementerio: no adaptarse, sobre-analizar, quedarse bloqueado en el statu quo, no tomarse la competencia en serio…

Conoces este método? Lo has aplicado? A qué nivel (start-up, departamento, proyecto, equipo, personal…)? Conoces alternativas y herramientas surgidas de esta filosofía como Lean Canvas y similares?

Búsqueda de "To do list" en Google

Búsqueda de “To do list” en Google

El otro día tuve la oportunidad de hablar con Omar Perez, de Qmunify, y con algún otro participante del primer año del Founder Institute en Barcelona y, durante la conversación, se hablaba de la gestión de importantes cargas de trabajo y de cómo conseguir ser eficiente sin perder eficacia y conseguir abarcar todo lo que se necesita para llevar una empresa a buen puerto.

En especial se mencionó el caso de un CEO (no recuerdo quién ni de qué empresa) que les comentó durante una sesión de mentoring que, durante un vuelo Lisboa-Madrid (algo menos de 2h),  había gestionado 500 e-mails.

Obviamente, comentaban, había utilizado técnicas de lectura en diagonal y similar, pero lo que le permitió gestionar todos estos correos de forma eficaz fue la técnica del “One Touch”.

Esta técnica se basa en una premisa básica y muy sencilla:

Cada cosa que toco o la gestiono, o la delego o la olvido.

Es decir, no hacemos eso de “lo hago luego”, “le pongo una banderita en el Outlook para mirarlo mañana”… Cuando abrimos el e-mail podemos leerlo y gestionarlo directamente o leerlo y empezar a gestionarlo (organizar una reunión, solicitar una documentación, informe, datos…) o podemos leerlo y delegarlo a una persona que se encargará de facilitar la respuesta a ese correo si consideramos que es necesario aportar una solución y está en nuestras manos poderla facilitar. Si no es así, no lo posterguemos, puesto que lo único que haremos será que la lista de tareas para el día siguiente aumente.

Será como con los préstamos. Si necesitas hoy uno para llegar a mañana, o bien mañana te aparece dinero o tendrás que pedir dos: uno para devolver el préstamo y otro para hacer frente al día.

Conocías esta técnica? La has aplicado alguna vez? Utilizas otras técnicas para conseguir mejorar tu eficacia como la técnica del Pomodoro o el método checklist?

Llibreria Catalonia (1931)

Llibreria Catalonia (1931) fuente: cultura21.comunicacio21.cat

A primeros de año hubo un gran revuelo en Barcelona (y Catalunya) por el cierre de una librería mítica ubicada en pleno centro de la ciudad: la Llibreria Catalonia. Mucha gente que hacía años que no pisaba el establecimiento puso el grito en el cielo y toda la prensa se hizo eco.

Pocos meses antes había estado tocando en Granollers y me contaron un caso similar pero a menor escala: cerró una tienda de discos histórica de la ciudad. El que me lo explicaba, periodista, me decía que la tienda hacía tiempo que estaba vacía y que era una lástima, porque el dueño era de esas personas que lo sabe TODO y que te podía conseguir el disco más raro en la edición más corta… y explicarte anécdotas de esa edición. Me comentaba que había tenido una discusión con un “moderno” que se quejaba por el cierre de establecimientos culturales y que era culpa de las masas y él le había preguntado ¿cuántas veces has comprado allí? ¿hace cuánto que no pasas por la tienda? A lo que el otro contestó que hacía mucho tiempo que ni se acercaba.

Entonces, el problema no es que no funcione el sector, es cómo compite el sector.

Es un sector en el que existen 3 o 4 sitios de referencia de VENTA masiva y en los que puedes dejarte recomendar… si sabes a quién preguntar y tienen tiempo de atenderte (FNAC, Corte Inglés, Amazon.es, Casa del Libro y poco más). Pero existen muchas tiendas pequeñas que no sólo no tienen ese catálogo, sino que ni pueden ni deben tenerlo. Si estas tiendas intentan competir así con estos monstruos… morirán. Irremediablemente.

Recientemente descubrí la librería Pequod, de Barcelona.

Es un rincón de Barcelona, pequeño y poco stándard en el que puedes encontrar únicamente novela y en la que te atienden dos personas que tienen los libros como su pasión. Se les nota cuando hablan de ellos, cuando te recomiendan, cuando navegan entre sus estanterías… sienten devoción por lo que hacen. Pero no sólo eso, tienen una cuidada página web, un blog y son muy activos en redes sociales. Además organizan eventos diariamente (clubs de lectura, presentaciones, debates con autores, lecturas o incluso conciertos!). Es decir: no venden libros, venden lectura. Las grandes cadenas no pueden vender esto, puesto que apuntan al estándar. Ellos apuntan a la persona que disfruta leyendo y que se evade con la lectura.

Y no sólo eso, también hay locos que abren tiendas de discos! Con la que está cayendo! Pero volvemos a lo mismo: venden discos? O venden música?

Es decir… venden un producto, o tienen un producto-servicio? Cuando hablan de libros o de discos fuera del trabajo… les brillan los ojos? Ellos mismos crean su propia dinámica positiva?

Y tú?

Fotograma de la película "Cadena de favores"

Fotograma de la película “Cadena de favores”

No sé si habréis visto la película “Cadena de favores”. En ella un niño consigue cambiar un pueblo con una premisa muy sencilla: cada uno debe hacer 1 favor a 3 personas. Cada una de estas tres personas debe hacer lo mismo con otras 3 y así se va ampliando el esquema hasta el infinito.

Lo que yo propongo es similar, pero relacionado con el post de ayer.

Felicitemos. Demos la enhorabuena. Digamos qué es lo que está bien hecho. Sonriamos. En definitiva: construyamos.

En este país siempre se dice que el fracaso está muy penalizado tanto social como fiscalmente. Es vital ser consciente de qué hemos hecho mal, porque es la única forma de corregirlo, pero tenemos la tendencia a olvidar lo que se hace bien. Por eso, y tras haberme hecho eco de la propuesta de Carlos Bravo #3cbh, propongo la cadena de felicitaciones: #CF.

Digamos qué es lo que se hace bien, qué se hace “como debería ser”, qué empresa nos ha solucionado un problema que teníamos y lo ha hecho bien, rápido y ágil…

Hablemos en positivo!

Feliz fin de semana!

Claro ejemplo de insatisfacción

Claro ejemplo de insatisfacción

Hace días que no me paso por aquí. Han sido días con mucho trabajo y cuando llegaba a casa no me salían 4 palabras con coherencia.

Pero hoy quería hablar de un detalle importante que irá vinculado con el post que pondré mañana.

Quién no se ha sentado en una mesa de un bar para tomar algo y se ha tenido que esperar mucho rato hasta que le tomaban nota? O hasta que le han traído las bebidas? O los platos?

La imagen de la foto es un caso extremo, probablemente.

Pero, pongámonos en situación: hace 10 años, cuando uno se encontraba con un restaurante así, hablaba mal de él a quien conocía y cuando salía el tema. Según algunos estudios, hacía mala publicidad a unas 9 personas. Si el servicio era excelente y la comida muy buena lo decías a 3 personas.

Actualmente la situación ha cambiado. Probablemente, a parte de dejar esta nota en la barra, harás esta foto, la subirás a tu cuenta de facebook, twitter, instagram, foursquare o donde sea y hablarás mal del lugar a todos tus contactos: unos 200 followers en twitter, unos 130 amigos en facebook… Y si alguno de estos contactos lo comparten o comentan, se va multiplicando exponencialmente.

Pero, cuántos lo comparten o comentan cuando es positivo?

Por otra parte, si añadimos el denominado Customer Reaction Model, tenemos que, por cada 100 clientes/usuarios se dan los siguientes datos:

  • 20 clientes insatisfechos
  • 50 clientes satisfechos (los que dirían “todo correcto” pero que no sienten apego por la marca)
  • 30 clientes enamorados de la marca

De estos clientes se puede hacer la siguiente subdivisión:

  • 1 cliente que reclama
  • 19 clientes que se van
  • 25 clientes que cambian de marca (clientes de los que no se conforman con lo bueno, y buscan conseguir mejores resultados en otras marcas; de los que siempre creen que el césped al otro lado de la verja está más verde)
  • 25 clientes que se mantienen (de los que consideran que lo que tienen ya es suficiente y no desean correr riesgos)
  • 30 clientes enamorados de la marca

Si se hace un buen trabajo de fidelización con el cliente que reclama y se cubren sus necesidades y expectativas, podemos conseguir, al final, el siguiente resultado:

  • 44 clientes que se van
  • 56 clientes que retenemos

Si aplicamos lo mencionado antes, hace 10 años nos encontrábamos que:

  • Perdemos 171 clientes (entre reales y potenciales, resultado de multiplicar 44 clientes que perdemos por 9 a los que hablan mal)
  • Conseguimos 90 clientes (entre reales y potenciales, resultado de multiplicar los 56 por 3)

Pero hoy en día el resultado ya es catastrófico (contando sólo los usuarios medios facebook y twitter y sin tener en cuenta las posibilidades de compartir esta información pero con las mismas ratios del caso anterior):

  • 14520 clientes entre reales y potenciales reciben mala prensa de nuestros productos
  • 6160 clientes entre reales y potenciales reciben buena prensa de nuestros productos

Si contamos qué nos supone perder un único cliente y qué nos supone ganar otro… probablemente temblemos.

Una empresa que no tiene sus clientes como centro de su negocio está abocada al fracaso más absoluto. Es imposible que pueda sobrevivir al largo plazo a no ser que sea la única que ofrezca ese producto. Pero si es la única y no cuida a sus clientes… muchos otros empresarios con ganas de hacer bien su trabajo y tener contentos a sus clientes verán la oportunidad.

Tenías esta sensación? Has calculado el coste que te supone perder a un único cliente?