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Sopa de atributos… o el infierno de la lógica binaria.

En lógica (y en programación) existe la denominada lógica difusa. Según la Wikipedia, esta lógica difusa se define de la siguiente forma:

La lógica difusa (también llamada lógica borrosa o lógica heurística) se basa en lo relativo de lo observado como posición diferencial. Este tipo de lógica toma dos valores aleatorios, pero contextualizados y referidos entre sí. Así, por ejemplo, una persona que mida 2 metros es claramente una persona alta, si previamente se ha tomado el valor de persona baja y se ha establecido en 1 metro. Ambos valores están contextualizados a personas y referidos a una medida métrica lineal.

Este tipo de lógica es la que se utiliza en la programación de según qué tipo de artilugios que requieren una interacción con el medio que requeriría excesiva medición como pueden ser los sistemas que simulan la interacción humana como los que se ven en el artículo de alt1040 que habla sobre este vídeo:

Y es el mismo tipo de lógica que se emplea en inteligencia artificial, en simulación de movimientos (como, por ejemplo, en los robots que suben escaleras), en sistemas de enfoque automático, bases de datos y, en general, en todo tipo de sistemas en los que SÍ y NO no sean valores fijos y claros.

En la atención al cliente pasa más o menos lo mismo. Tal como dije anteriormente, no existen respuestas objetivamente buenas, pero sí que las hay objetivamente malas. Evitar las malas no es difícil y es fácilmente cuantificable. Pero, ¿qué pasa con las buenas?

Al no poderse valorar de forma objetiva la respuesta que se facilita al cliente, es absurdo asignar un sistema de toma de decisiones que trabaje con lógica absoluta donde se pueda asignar un SÍ (valor 1) o un NO (valor 0) en el que no pueda existir ni el 0,1 ni el 0,9. Es decir, el cliente puede ser hombre o mujer, pero si la pregunta es de dónde es el cliente, o bien preguntamos todos los sitios, o bien trabajamos por aproximación (el típico juego de frío-caliente de los niños).

Para conseguir la máxima satisfacción de un cliente no hay que conseguir dar la respuesta que cuadre en el sistema, hay que conseguir dar la respuesta que le cuadre a él, con lo que no debemos estructurar el razonamiento en base a nosotros.

Hay dos formas, grosso modo, de conseguir dar estas respuestas:

  • Creando un sistema automático de toma de decisiones con lógica difusa: para ello necesitaremos un potentísimo CRM que nos permita incorporar todos los datos necesarios de los clientes para que se puedan tener en cuenta a la hora de adaptar la respuesta a sus necesidades así como recopilar mucha información para, así, conseguir reducir el “margen de error” que generaríamos con este tipo de respuestas.
  • Dando a los agentes poder de decisión para adaptar la respuesta al cliente: en este caso, los requisitos técnicos y logísticos son mucho menores, pero requiere un aspecto que, en la atención al cliente, suele descuidarse en exceso: un equipo de personas cualificadas, motivadas, con una alta inteligencia emocional y muy bien preparadas en cuanto a filosofía de empresa, habilidades de negociación, comunicación, técnicas de venta y persuasión así como herramientas facilitadas por la propia marca que permitan al equipo facilitar respuestas inteligentes y que sorprendan (para bien) a los clientes. Este poder de decisión puede estar delegado en sus superiores para según qué tipo de respuestas (en función del coste de la respuesta, la exclusividad de la respuesta…) y debe monitorizarse de forma constante con el agente, para mantener las respuestas dentro de la “línea editorial” de la compañía.

Para la primera es necesario implementar una infraestructura muy fuerte, pero una vez amortizada, el empleado “es muy barato”, puesto que no hace falta que este muy cualificado, no hay que darle una formación muy amplia en cuanto a habilidades ni en cuanto a filosofía y herramientas de la marca. Pero el coste de implementación y desarrollo puede ser casi infinito.

La segunda es más cara para las empresas si no tenemos en cuenta el desarrollo del sistema. Es cierto. Pero también es la que permite generar valor de marca desde el corazón mismo de la empresa. Si se tiene un equipo de atención al cliente motivado, formado y con una rotación baja de personal, no se consiguen empleados, se consiguen embajadores de la marca. De hecho, muchos estudios que se han hecho sobre el uso de redes sociales en el trabajo apunta a que un trabajador motivado y vinculado a la marca se convierte en el primer (y más importante) embajador de ésta.

Tal como hemos dicho esto es caro. Pero entre la perfección y lo aceptable, lo correcto o incluso lo deseable hay un largo trecho. ¿Realmente se está invirtiendo en conseguir la máxima satisfacción de nuestros clientes o se está trabajando mirando gráficos y pantallas sin tener en cuenta el aspecto humano imprescindible para conseguir fidelizar a nuestros clientes?

Es importante que se tenga en cuenta que lo que importa, al fin y al cabo, es conseguir clientes satisfechos, y se consiguen si se mira y escucha al cliente, y no al gráfico.

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El cementerio donde van las marcas demasiado orgullosas.

Donde van las marcas demasiado orgullosas…

A poco que busques actualmente sobre empresa y cómo arrancar una start-up aparecerá muchas veces la palabra LEAN.

La filosofía Lean, que significa austero, delgado, flaco… la introdujo de forma masiva Eric Ries con su libro The Lean Startup, aunque el concepto no lo inventó él, se le considera el padre del invento.

Es una filosofía de empresa basada en 5 principios muy muy simples:

  1. Emprendedores hay en todas partes, no necesitas estar en un garaje para serlo
  2. Emprender es ser director. Una startup es una institución, no sólo un producto, y requiere una dirección adecuada al contexto.
  3. Aprendizaje validado. Las startups no existen para hacer cosas, dinero o atender a clientes. Existen para aprender cómo construir negocios sostenibles. Este aprendizaje puede ser validado científicamente construyendo experimentos que permitan confirmar cada elemento de nuestra visión (nuestras hipótesis).
  4. Contabilidad innovadora. Para mejorar los beneficios emprendedores y conseguir rentabilidad, necesitamos concentrarnos en la parte aburrida: cómo medir el progreso, cómo fijar contadores, cómo priorizar trabajo… Esto requiere un nuevo tipo de contabilidad, específica para startups.
  5. Construir-Medir-Aprender. La parte fundamental de la actividad de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los clientes y entonces aprender si pivotar o perseverar. Todos los procesos exitosos de una startup deben ser utilizados para acelerar este bucle de feedback.

Pero todo esto, en realidad, se puede aplicar a cualquier negocio, proyecto, equipo, departamento o incluso de forma personal.

Pero considero que en estos cinco puntos hay tres conceptos clave:

  • Adecuarse al contexto. Es importante saber en qué campo se está jugando, puesto que la misma frase en distintos contextos puede dar resultados absolutamente opuestos. A mis equipos siempre les digo que “jueguen” con el cliente. Y lo digo por dos motivos: hace que el cliente se sienta más cómodo y, además, implica que se obliguen a intentar conocer al cliente en muy pocos segundos para adaptarse no sólo al nivel del lenguaje, sino a la forma de hablar, la forma de aproximarse al cliente…
  • Medir adecuadamente. Sabéis que esta es una de mis obsesiones. Medir sin ton ni son ni aporta información ni beneficio. Es más, todo lo contrario: cansa a los clientes, quema a los empleados y da la sensación de que o bien no se sabe qué se hace o bien que el cliente pierde el tiempo porque no se hace nada al respecto. Saber medir, hacerlo en la frecuencia adecuada y saber interpretar las métricas es clave para cualquier negocio proyecto… Como ya dije hace unas semanas, para poder medir bien el primer paso es fijar objetivos bien aplicados como los objetivos SMART.
  • Bucle de feedback. Aquí es donde las ciencias empresariales dejan de ser “cosas de empresa” para convertirse en una ciencia. Es donde entra en juego el método científico. Este método se basa en 6 pasos: observación, inducción (extraer la información), hipótesis, experimentación de la hipótesis, demostración o refutación (aquí es donde se hace el bucle) y tesis o teoría científica. Este bucle es el mismo que se hace en el punto 5 anterior y que se muestra perfectamente en la imagen de aquí abajo:
El bucle de feedback

El bucle de feedback

Este tipo de acciones y propuestas son las que permiten que pequeñas empresas tengan capacidad para superar situaciones como la actual y la que, en muchos casos, hace que empresas como las que salen en el dibujo que ilustra el post acaben en el cementerio: no adaptarse, sobre-analizar, quedarse bloqueado en el statu quo, no tomarse la competencia en serio…

Conoces este método? Lo has aplicado? A qué nivel (start-up, departamento, proyecto, equipo, personal…)? Conoces alternativas y herramientas surgidas de esta filosofía como Lean Canvas y similares?

Como he dicho alguna vez, dirijo un equipo de personas. En mi caso, el equipo es responsable de llevar a cabo una campaña de generación de leads en PYMEs.

Antes de hacer eso estaba en un departamento de post-venta con unos objetivos, procedimientos, procesos y puntos de evaluación muy marcados y sencillos.

Cuando empecé a llevar al equipo me topé con un problema: cómo evaluar el trabajo de los agentes? En la generación de leads, como en la venta, lo fácil es medir los leads generados. Pero eso es sinónimo de calidad? Puede que un agente venda mucho, pero si me fijo en cómo lo hace, en cómo son las ventas, en la satisfacción de los clientes, en la información que le ofrece al cliente… Puede que descubra que el mejor vendedor, en realidad, es el que más clientes insatisfechos genera para mi empresa.

Por eso decidí fijar unos objetivos más allá de las ventas.

Pero no sólo eso. Durante el primer mes me ocupé de hacer muchas escuchas a los agentes y tras dos meses empecé a reunirme con ellos individualmente. Escuchábamos juntos las grabaciones que tenía, las comentábamos y mirábamos qué era lo que había que corregir, qué era lo que hacía mejor… Fijábamos unos objetivos y en la siguiente valoración mirábamos cómo estaba.

Igualmente, fijar los objetivos es complicado. Cómo puedo medir la “sonrisa” del agente, la carga emocional de la conversación… es prácticamente inmedible, pero no deja de ser muy importante (y más en venta!).

Pero se volvió bastante más fácil cuando conocí los criterios SMART de fijación de objetivos. Estos criterios son aplicables a cualquier tipo de objetivo y sirve para poder evaluar, analizar y mejorar nuestro trabajo.

SMART, inteligente en inglés, es un acrónimo de las siguientes palabras:

  • Specific (específico): los objetivos deben ser específicos, no deben ser genéricos. De esta forma se entenderán bien, aplicarán bien y evaluarán sin dudas. Un buen objetivo específico cumplirá la regla de las cinco W inglesas:

What (Qué?): qué quiero conseguir?

Why (Porqué?): razón, propósito o beneficios de conseguir el objetivo

Who (Quién?): a quién implica?

Where (Dónde?): identificar el sitio

Which (Quién?): identificar las necesidades y limitaciones

  • Measurable (medible): si son específicos, se puede poner un baremo que permita que tanto el evaluador como el evaluado tengan claro qué es lo correcto y qué lo incorrecto. Además, este baremo permitirá al evaluado saber qué es correcto y qué no lo es. Un objetivo medible deberá poder contestar estas preguntas:

Cuánto?

Quiénes?

Cómo sabré cuando está conseguido?

  • Attainable (asequible): si son inasequibles lo único que conseguiremos será no sólo que no se alcance el objetivo sino que la persona que deba conseguirlo se desmotivará, puesto que verá que haga lo que haga no conseguirá hacer bien las cosas. En este caso debe ser muy clara la respuesta a esta pregunta:

Cómo he de conseguir alcanzar el objetivo?

  • Relevant (pertinente): debe ser relacionado con su desempeño, que haga que se centre en conseguirlo y superarlo. Un objetivo bien planteado debe contestar “sí” a estas 5 preguntas:

Vale la pena el objetivo?

Es el momento adecuado?

Es coherente con los demás objetivos y necesidades?

Es la persona adecuada?

Es aceptable para corregir el desempeño?

  • Time-bound (con plazos de tiempo marcados): si no se pone un objetivo de tiempo, no habrá forma de conseguir alcanzarlo de forma eficiente. Es muy importante marcar todos los plazos para facilitar el proceso:

Cuándo?

Qué puedo hacer en 6 meses?

Qué puedo hacer en 6 semanas?

Qué puedo hacer hoy?

Y, tras todo esto, hay que repetir el proceso una y otra vez. Estos objetivos sirven a cualquier nivel: evaluación de desempeño, evaluación de departamentos, de empresas, personas, equipos…

Tú cómo fijas tus objetivos?

Las métricas son la evaluación continua (by marketoonist.com)

Una cosa es que no midamos y en función de eso demos una respuesta al cliente, y otra muy distinta es que no midamos la respuesta.

De hecho, muchos directivos (de cualquier departamento o sector) se llenan la boca con la palabra ROI (del inglés: return of investment, o retorno de inversión), que mide el dinero que se recibe tras realizar una inversión. Es uno de los puntos vitales del Marketing, puesto que la única forma de ver si una campaña ha tenido éxito es ver si este retorno ha sido superior a la inversión realizada.

Pasa más o menos lo mismo con la satisfacción de los clientes, aunque en las reuniones de los departamentos de marketing no suele hablarse mucho de esto.

Tanto cuando realizamos cambios en los productos/servicios como cuando estamos analizando el trabajo realizado por el equipo de atención al cliente debemos tener en cuenta este índice, que es el que nos dirá si se están haciendo bien las cosas o no.

Para poderlo calcular debemos ir haciendo métricas de satisfacción periódicas para tener un baremo en el que basarnos. De esta forma, si se realiza cualquier modificación en procesos, comunicación, producto, servicio… podremos ver cómo impacta éste en los clientes que tengan que hacer uso de él.

Si vemos que la satisfacción baja es que no estamos haciendo bien alguna cosa. Si se mantiene, es que no hemos tocado la tecla adecuada. Si ésta sube, probablemente estemos yendo por buen camino.

Medir es vital, pero en estos casos el orden de los factores sí que altera el producto.

Y tú, consideras el ROS de tus acciones en tu negocio?

No existen las respuestas objetivamente buenas (by tomfishburne.com)

No existen las respuestas objetivamente buenas (by tomfishburne.com)

Al hilo de lo que comentaba en este post, me acordaba de una incidencia que se gestionó en un call center.

Era verano, julio, probablemente. Llamó al contact center de su marca de coches un cliente de Valencia un viernes a mediodía diciendo que estaba en Figueres camino de DisneyLand con su esposa y sus dos hijos de 6 y 9 años. Obviamente no llamó para avisar y hablar del tiempo: su coche se había quedado parado en la autopista. Fue al taller oficial más cercano y le dijeron que la reparación iba a tardar 3 días, puede que 4 teniendo en cuenta el fin de semana y las fechas.

Desde atención al cliente se le comentó la respuesta estipulada según las condiciones del vehículo, avería, cliente…: un vehículo de substitución por 3 días o bien hotel durante el tiempo que necesitase el taller para reparar el vehículo. Esta es la respuesta que figura en el manual, la que se responderá a cualquier cliente y la que, según la marca, mejor puede cubrir las necesidades de cualquier cliente.

Como comprenderás, ninguna de las opciones le iba bien: e iba a estar 1 semana en París y ya tenía el hotel pagado, con lo que ni le solucionaba nada tener el coche de substitución por 3 días ni le interesaba tirar 3 noches de hotel (o 4!) en Figueres (sin desmerecer la ciudad y la zona, que son dignas de visita!) en lugar de estar visitando las atracciones y shows del parque de atracciones.

Después de hablar con el cliente, el agente se hizo cargo de la situación y le comentó que esta situación es la estipulada y es la que se ofrece. Pero que, en cualquier caso, iban a estudiar su expediente para ver si se podía adaptar la respuesta a sus necesidades. Antes de colgar, eso sí, le dijo que la respuesta primera era la que ya le había dado y que, cualquier otra respuesta era una respuesta fuera del standard y que sería una excepción muy fuera de lo común. El cliente lo entendió y quedaron en hablar pasadas unas horas (para poder realizar las gestiones).

El caso se escaló, se estudió la situación, la avería, el vehículo… y esa misma tarde se le indicó al cliente que se le facilitaría un vehículo de substitución durante los 7 días que durase su viaje a DisneyLand, pero que si superaba los días que había indicado, se le cobrarían los días que superase. El cliente agradeció las gestiones y el esfuerzo realizado, puesto que se volvió a insistir en la excepcionalidad de la respuesta. Cuando volvió del viaje devolvió el coche a tiempo y recogió el suyo. Al día siguiente llamó de nuevo al call center para agradecerles el esfuerzo realizado y la solución aportada. Les dijo, además, que eran las primeras vacaciones que podían hacer después de varios años en los que el trabajo les había imposibilitado no sólo conseguir 7 días de desconexión total, sino poder pagar semejante viaje.

El cliente está completamente fidelizado, lo aseguro!

Normalmente, en un centro de atención al cliente se reciben muchas quejas, reclamaciones, valoraciones u opiniones. En muchas de ellas la marca no tiene ni responsabilidad ni culpa. Pero el cliente tiene un problema con su producto y si no se resuelve (quien tenga que hacerlo) estará insatisfecho y no repetirá, puesto que ha tenido un problema (objetivo) y no ha sido resuelto (objetivo) por quien debería hacerse cargo (subjetivo). Es decir: no es tu culpa, pero es tu problema.

Es importante tener esto en mente en todo momento, puesto que si se explican con antelación posibles problemas que pueda tener el coche cuando se entrega (siguiendo con el mismo sector), ahorrarás que el cliente vuelva después enfadado. Cuando compras un coche diésel, tienen filtros de eliminación de partículas para contaminar menos. Si circulas sólo por ciudad y el coche no se calienta, no pueden eliminar bien las partículas y hay que hacer un proceso de limpieza (circular tanto rato a tantas revoluciones). Si esto no se explica antes, el coche tiene un problema. De lo contrario, hay que hacer un “mantenimiento” al coche, igual que limpiar los cristales o mirar que las bombillas funcionen. Cambia mucho la percepción y sentimiento del cliente si se enciende la luz de aviso. Si el cliente es consciente de qué puede pasar, por qué y cómo solucionarlo no pasa nada. Si el cliente no dispone de esta información, volverá insatisfecho. En realidad, es más fácil no alcanzar las expectativas del cliente y quedarnos cortos que superarlas. Como dije anteriormente, es tan importante saber, como saber hacer como hacer saber.

Con todo lo que he dicho se ven dos cosas: existen respuestas objetivamente malas (faltando el respeto al cliente, sin resolver un problema que sí que es culpa tuya, echar balones fuera, dejar colgado al usuario…) pero no existen las objetivamente buenas (como hemos visto en el caso de la familia de camino a EuroDisney).

En estos casos hemos visto 2 opciones diferentes:

  • Estructurar el problema del cliente, medir y facilitar una respuesta según lo medido. En este caso la respuesta que se facilita no tiene nada que ver con lo que el cliente necesita. No le soluciona nada. Es más, le aporta problemas. El cliente estará insatisfecho en la mayoría de casos (y medir el motivo será complicado, puesto que, racionalmente, lo que le pasa es que “el cliente quiere más” cuando, en realidad, quiere otra cosa) puesto que se ha dado una respuesta estándar, no una respuesta a su problema.
  • Estructurar el problema del cliente, analizar necesidades, facilitar una respuesta y medir el proceso. En este caso se cubrirán mejor las necesidades del cliente (a veces no se puede llegar a lo que el cliente pide, pero otras veces sí) y podremos tener una monitorización mucho más fiable del proceso, causas, consecuencias, satisfacción… y conseguiremos, además, que el cliente esté mucho más satisfecho.

Como siempre, no existe la solución ideal. La primera permite gestionar de forma mucho más ágil cualquier punto del proceso y un agente con menos formación y/o cualificación puede gestionar perfectamente cualquier incidencia según el manual. Además conseguiremos que los clientes estén bastante satisfechos, de media y permitirá planificar mejor el impacto económico de cualquier incidencia. La segunda requiere personal más cualificado, más tiempo de gestión, y un conocimiento mucho más alto del caso. Podemos conseguir mucha más satisfacción de los clientes, fidelizar mejor y generar muchos más clientes “embajadores” a cambio de requerir un mayor control y una previsión muy bien hecha (y difícil) de gastos.

Evolution, not Revolution

Evolution, not Revolution

Esta es la segunda parte de la serie de posts sobre métricas y satisfacción. El primero lo podéis leer aquí.

Ayer comenté un post (en catalán) de Pau Samo de SM Trainers en el que hacía referencia a cómo la varianza en las métricas es un indicador de la calidad de las decisiones tomadas.

No es el primer post (y no será el último, te lo aseguro) en el que intento establecer una conexión entre las métricas y la satisfacción del cliente (que no la calidad de la atención al cliente), y su post me hizo reflexionar. Si se hiciera una ratio en la que se comparasen métricas y escucha al cliente (por escucha me refiero a saber qué necesita en cada momento, tanto para comprar como para ser ayudado tras la compra), una empresa centrada en el cliente debería dar siempre valores inferiores a 1. Como mucho, ligeramente superiores. Si es superior a 1 significa que se está hipotecando la satisfacción del cliente en virtud de los números, y realmente este no es un enfoque muy centrado en el cliente.

Se ve muy claro con dos ejemplos: Apple y el iPad y Google y Google Wave.

Apple consideró que al gran público le hacía falta un dispositivo que tuviera la agilidad del teléfono móvil y la potencia de un ordenador portátil. Desarrolló el iPad y lo presentó en una de sus Keynotes en 2010. La gente no lo tenía ni lo pedía, no veías a gente en las tiendas preguntando por tablets. De hecho había muchos escépticos. Los fanboys lo compraron, y tras ellos fueron comprando el producto más y más personas. Lo compraban por muchos motivos, no sólo para darle un uso racional. Pero lo compraban. Y lo usan.

Google presentó Google Wave el 2009. A finales de año se empezó a difundir fuera de la compañía y en mayo de 2010 se abrió al gran público. A finales de 2010 anunció que abandonaba el proyecto. Se trataba de una página donde podías tener algo así como chats con quien tú decidieras. Pero no sólo eso, podías crear documentos online, editar, añadir puntos, planificar, ordenar, comunicar… varias personas a la vez y de forma remota. Pero no se comunicó bien o no era el momento de proponer el producto al gran público. De hecho tuvo muy pocos usuarios reales (para ser un producto Google, claro está). Yo lo he echado de menos más de una vez para organizar y coordinar equipos de forma no presencial.

Son dos casos muy distintos. En el primero se innovó sin escuchar al público (conociendo sus necesidades), se comunicó, se enseñó, y se había hecho un trabajo previo de fidelización. Apple volvió a estar rápidamente ofreciendo algo que sus clientes pedían. Google presentó un producto, dejó que se utilizara, pero se difundió muy poco, se promocionó muy poco, se desarrolló muy poco (todo esto siempre en comparación con otros productos). Y no pudo triunfar.

Es decir, si tú conduces a tus clientes por una carretera y ellos miran al paisaje de la derecha mientras tú les hablas del que tienen a la izquierda tienes 3 opciones:

  • Comunicas mejor para que vean que el de la izquierda es tan bonito o más como el otro
  • Hablas del de la derecha
  • Te quedas con el autocar vacío

Todo esto me ha recordado a un titular que me dieron una vez en una formación. Estábamos hablando de vehículos eléctricos y la formadora nos comentaba que hace 20 años ya había tecnología como para plantear la fabricación de vehículos eléctricos a gran escala. El problema era fácil: la gente no era consciente de la importancia de no utilizar combustibles fósiles por la contaminación, ecología, recursos renovables… De hecho hace 20 todavía se decía que el calentamiento global era cosa de hippies. Ahora ya circulan coches así por nuestras carreteras. La formadora, de Volkswagen, que ahora está presentando su primer modelo 100% eléctrico en España dijo que no podías alejarte de tu cliente por más que lo vieras claro, que hay que caminar con el cliente, o tendremos que buscar otro. Lo resumió diciendo:

EVOLUTION, NOT ONLY REVOLUTION

El gato de Schrodinger (fuente: Xataka Ciencia)

Erwin Schrödinger fue un físico austríaco famoso por sus estudios sobre física cuántica. La mecánica cuántica plantea que un objeto puede estar en dos estados a la vez pero que, cuando se observa, se rompe esta dualidad y el cuerpo se decanta por uno de los dos estados. Lo ilustró de una forma muy gráfica: tienes una caja con un gato dentro que está vivo y muerto a la vez. Si la abres puede que el gato salte y empiece a jugar. O puede que el pobre gato esté muerto.

En la satisfacción de los clientes pasa algo parecido: necesitas abrir la caja para ver qué pasa con tus clientes, pero a veces al intentar clasificar demasiado al cliente (abrir la caja) el resultado no es el mejor.

Hace poco, en uno de los grupos de LinkedIn en los que participo, abrieron un debate con esta consulta:

Lo último que he visto para mi asombro fue como el empleado basaba su gestión de la queja en:

  1. la negación de que el problema fuera de ellos y
  2. en insinuar que el cliente mentía en sus argumentos

Dificil la fidelización con este procedimiento, no creeis?

A partir de aquí surgió un debate en que había 2 posturas diferentes:

  • Basarse en el problema que tiene el cliente y posteriormente monitorizar
  • Basarse en un sistema de monitorización y estandarización de respuestas según un protocolo y unas pautas fijas

Como sucedía unos posts atrás, ninguna de las dos respuestas es falsa: la respuesta debe estar basada en el problema del cliente, puesto que es la única forma de resolver su insatisfacción, pero debe poderse monitorizar, para controlar la calidad y consultas más frecuentes, teniendo en cuenta un protocolo y unas pautas.

Pero hay que ir con cuidado en el orden de prioridades: lo primero debe ser tener en cuenta el problema, situación y necesidades del cliente y, posteriormente, se debe poder monitorizar esta acción.

Para monitorizar es necesario estructurar, filtrar, trabajar con opciones fijas… pero esta monitorización nunca debe ser limitante de cara al agente ni de cara a la solución.

En mi caso personal, recuerdo algunas reclamaciones que he gestionado en las que no he seguido el protocolo establecido y automático de respuesta, pero he cubierto las necesidades del cliente, ha tenido menor coste para la empresa, se ha podido categorizar y registrar correctamente y realmente ha sido la solución win-win que debe ser. Pero según el protocolo, debería haber dado una respuesta que no conseguiría esto y que saldría más cara para todas las partes!

Cambiemos el contexto para tener otro enfoque. Imaginemos una clase. Se va a realizar un examen.

Si el examen es tipo test el alumno buscará la respuesta que contenga lo que ponía en el libro o en sus apuntes, estará buscando la que dice lo mismo. Si se trata de preguntas abiertas, el alumno deberá desarrollar una respuesta argumentada y razonada. Esta respuesta permite confirmar si el alumno ha entendido lo que el profesor le ha explicado, puesto que, normalmente, el alumno explica con sus propias palabras lo que se le ha enseñado. Si es respuesta tipo test dos alumnos con niveles de conocimentos muy dispares pueden sacar la misma nota, es más fácil copiar las respuestas, buscar patrones en las respuestas… pero el examen tipo test es mucho más fácil de corregir!

En este caso se estará primando la necesidad del profesor de corregir 120 exámenes en un fin de semana sobre la verdadera necesidad del alumno: aprender.

En el caso que planteaba al principio sucede lo mismo: la respuesta puede ser tipo test o puede ser a desarrollar. La ventaja del tipo test es que es más fácil de monitorizar, requiere menos conocimientos por parte del agente que tenga que dar la respuesta, confirma que “a todos se les trata igual”… pero el estándar hace que la respuesta sea mediocre.

He planteado esta duda a diferentes expertos de diferentes ámbitos y categorías (desde personal de primera fila a directivos pasando por auditores y formadores). La semana que viene publicaré los resultados y enfoques distintos.

Vosotros os habéis encontrado con esta dicotomía? Cómo os planteáis estas situaciones?

Encuentra la forma diferente

De las formas de la imagen de arriba, ¿cuál es la que es distinta a las demás?

  1. A
  2. B
  3. C
  4. D
  5. E

Normalmente, la primera que dice la gente es la B, puesto que es la única que no tiene formas curvas. Y están en lo cierto. Hay otras personas que dicen que es la A, ya que es la única que tiene una sola línea continua y ningún vértice. Y también es correcto. También es correcto quien diga que la opción C es la diferente, puesto que es la única con dos formas curvas y dos rectas. Lo mismo pasa con la D, que es la única figura con una línea recta y una curva. O incluso con la E, puesto que es la única figura que no presenta ningún tipo de simetría.

Cualquiera de las 5 respuestas son correctas, puesto que los argumentos planteados para cada uno de los casos son correctos.

Con los clientes pasa lo mismo. Pongamos un ejemplo. Somos una operadora móvil y a un cliente nuestro se le estropea el teléfono. El cliente llama (a través de otro teléfono, lógicamente) al centro de atención al cliente. ¿Cuál de estas soluciones es la correcta?

  1. Enviar el teléfono al servicio técnico y ofrecerle un teléfono de substitución antiguo pero que permita realizar llamadas y enviar SMS (durante ese período de tiempo no se cobrará la tarifa de datos).
  2. Enviar el teléfono al servicio técnico y ofrecerle un teléfono igual en préstamo que el que tiene a muy bajo coste.
  3. Enviar el teléfono al servicio técnico y no cobrarle nada durante el período de tiempo que el teléfono esté en reparación.
  4. Quedarnos con el teléfono viejo y ofrecerle uno nuevo del mismo modelo y versión a muy bajo coste o uno mejor a bajo coste.
  5. Enviar al cliente a la tienda donde lo compró y decir puesto que nosotros no somos los responsables (a no ser que la tienda donde lo comprara haya cerrado y no tenga ninguna otra a la que dirigirse).

La opción correcta según la ley es la 5:

El vendedor responde de las faltas de conformidad que se manifiesten en un plazo de dos años desde la entrega.

[…]

Cuando al consumidor y usuario le resulte imposible o le suponga una carga excesiva dirigirse frente al vendedor por la falta de conformidad de los productos con el contrato podrá reclamar directamente al productor con el fin de obtener la sustitución o reparación del producto.

Este es el standard y la respuesta oficialmente correcta. Pero realmente dejaremos al cliente satisfecho con esa respuesta?

Para un Community Manager las opciones que no sean tener el mismo teléfono y pudiendo instalar las mismas aplicaciones y agenda mientras el teléfono está en el servicio técnico no le solucionan nada. De hecho tampoco le aportaría nada un teléfono de la siguiente versión por más que fuera económico. Probablemente escogería la opción 2.

Pero si se trata de una persona mayor, que utiliza el teléfono para cuando le llaman sus hijos o sus nietos, y que le gusta tenerlo a mano. Y que además sus hijos quieren que lo lleve siempre a mano por si se cae o si le pasa algo, probablemente que esté incomunicada no guste a estos últimos, pero un teléfono más potente sólo aportará problemas. Un teléfono muy sencillo que permita llamar y recibir llamadas puede que sea la mejor opción.

Un adolescente que necesita poder estar conectado a whatsapp, facebook, tuenti, twitter, su música… probablemente escoja la opción 4. Pero una persona que tiene el móvil “por si hace falta” y que no lo considera una necesidad preferirá la opción 3.

No existe una verdad absoluta. Todas son correctas y pueden ser correctas según la situación que se de y la situación en la que se encuentre el cliente. Tal como mencioné en una entrada anterior, hay que tener en cuenta el proceso

causa (externa y objetiva) + emoción (interna y subjetiva) = comportamiento

La única forma de ser mejores es cubrir la necesidad de nuestros. Y para cubrirla tenemos que saber cuál es su verdadera necesidad. Especular sólo nos puede llevar a insatisfacciones. Hay que tener siempre esto en mente:

Cuando tratamos a los clientes y cuando tomamos cualquier decisión, si nos ceñimos al standard sin plantearnos si es, realmente, la mejor opción, seremos mediocres. 

Eso sí. No nos engañemos: no existe la opción correcta siempre. Pero sí existe la opción que siempre es negativa: desentendernos del tema, contestar mal al cliente, no ofrecer ninguna solución o alternativa, dejar al cliente colgado… y como en los exámenes tipo test: las respuestas erróneas quitan puntos.

En próximas entradas profundizaré en este tema. Si queréis recibirlas en vuestro e-mail o seguirme en Twitter o LinkedIn podéis hacerlo aquí. Qué opináis al respecto? Os habéis encontrado con estas trabas como agentes? como supervisores? como clientes?