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Sopa de atributos… o el infierno de la lógica binaria.

En lógica (y en programación) existe la denominada lógica difusa. Según la Wikipedia, esta lógica difusa se define de la siguiente forma:

La lógica difusa (también llamada lógica borrosa o lógica heurística) se basa en lo relativo de lo observado como posición diferencial. Este tipo de lógica toma dos valores aleatorios, pero contextualizados y referidos entre sí. Así, por ejemplo, una persona que mida 2 metros es claramente una persona alta, si previamente se ha tomado el valor de persona baja y se ha establecido en 1 metro. Ambos valores están contextualizados a personas y referidos a una medida métrica lineal.

Este tipo de lógica es la que se utiliza en la programación de según qué tipo de artilugios que requieren una interacción con el medio que requeriría excesiva medición como pueden ser los sistemas que simulan la interacción humana como los que se ven en el artículo de alt1040 que habla sobre este vídeo:

Y es el mismo tipo de lógica que se emplea en inteligencia artificial, en simulación de movimientos (como, por ejemplo, en los robots que suben escaleras), en sistemas de enfoque automático, bases de datos y, en general, en todo tipo de sistemas en los que SÍ y NO no sean valores fijos y claros.

En la atención al cliente pasa más o menos lo mismo. Tal como dije anteriormente, no existen respuestas objetivamente buenas, pero sí que las hay objetivamente malas. Evitar las malas no es difícil y es fácilmente cuantificable. Pero, ¿qué pasa con las buenas?

Al no poderse valorar de forma objetiva la respuesta que se facilita al cliente, es absurdo asignar un sistema de toma de decisiones que trabaje con lógica absoluta donde se pueda asignar un SÍ (valor 1) o un NO (valor 0) en el que no pueda existir ni el 0,1 ni el 0,9. Es decir, el cliente puede ser hombre o mujer, pero si la pregunta es de dónde es el cliente, o bien preguntamos todos los sitios, o bien trabajamos por aproximación (el típico juego de frío-caliente de los niños).

Para conseguir la máxima satisfacción de un cliente no hay que conseguir dar la respuesta que cuadre en el sistema, hay que conseguir dar la respuesta que le cuadre a él, con lo que no debemos estructurar el razonamiento en base a nosotros.

Hay dos formas, grosso modo, de conseguir dar estas respuestas:

  • Creando un sistema automático de toma de decisiones con lógica difusa: para ello necesitaremos un potentísimo CRM que nos permita incorporar todos los datos necesarios de los clientes para que se puedan tener en cuenta a la hora de adaptar la respuesta a sus necesidades así como recopilar mucha información para, así, conseguir reducir el “margen de error” que generaríamos con este tipo de respuestas.
  • Dando a los agentes poder de decisión para adaptar la respuesta al cliente: en este caso, los requisitos técnicos y logísticos son mucho menores, pero requiere un aspecto que, en la atención al cliente, suele descuidarse en exceso: un equipo de personas cualificadas, motivadas, con una alta inteligencia emocional y muy bien preparadas en cuanto a filosofía de empresa, habilidades de negociación, comunicación, técnicas de venta y persuasión así como herramientas facilitadas por la propia marca que permitan al equipo facilitar respuestas inteligentes y que sorprendan (para bien) a los clientes. Este poder de decisión puede estar delegado en sus superiores para según qué tipo de respuestas (en función del coste de la respuesta, la exclusividad de la respuesta…) y debe monitorizarse de forma constante con el agente, para mantener las respuestas dentro de la “línea editorial” de la compañía.

Para la primera es necesario implementar una infraestructura muy fuerte, pero una vez amortizada, el empleado “es muy barato”, puesto que no hace falta que este muy cualificado, no hay que darle una formación muy amplia en cuanto a habilidades ni en cuanto a filosofía y herramientas de la marca. Pero el coste de implementación y desarrollo puede ser casi infinito.

La segunda es más cara para las empresas si no tenemos en cuenta el desarrollo del sistema. Es cierto. Pero también es la que permite generar valor de marca desde el corazón mismo de la empresa. Si se tiene un equipo de atención al cliente motivado, formado y con una rotación baja de personal, no se consiguen empleados, se consiguen embajadores de la marca. De hecho, muchos estudios que se han hecho sobre el uso de redes sociales en el trabajo apunta a que un trabajador motivado y vinculado a la marca se convierte en el primer (y más importante) embajador de ésta.

Tal como hemos dicho esto es caro. Pero entre la perfección y lo aceptable, lo correcto o incluso lo deseable hay un largo trecho. ¿Realmente se está invirtiendo en conseguir la máxima satisfacción de nuestros clientes o se está trabajando mirando gráficos y pantallas sin tener en cuenta el aspecto humano imprescindible para conseguir fidelizar a nuestros clientes?

Es importante que se tenga en cuenta que lo que importa, al fin y al cabo, es conseguir clientes satisfechos, y se consiguen si se mira y escucha al cliente, y no al gráfico.

Evolution, not Revolution

Evolution, not Revolution

Esta es la segunda parte de la serie de posts sobre métricas y satisfacción. El primero lo podéis leer aquí.

Ayer comenté un post (en catalán) de Pau Samo de SM Trainers en el que hacía referencia a cómo la varianza en las métricas es un indicador de la calidad de las decisiones tomadas.

No es el primer post (y no será el último, te lo aseguro) en el que intento establecer una conexión entre las métricas y la satisfacción del cliente (que no la calidad de la atención al cliente), y su post me hizo reflexionar. Si se hiciera una ratio en la que se comparasen métricas y escucha al cliente (por escucha me refiero a saber qué necesita en cada momento, tanto para comprar como para ser ayudado tras la compra), una empresa centrada en el cliente debería dar siempre valores inferiores a 1. Como mucho, ligeramente superiores. Si es superior a 1 significa que se está hipotecando la satisfacción del cliente en virtud de los números, y realmente este no es un enfoque muy centrado en el cliente.

Se ve muy claro con dos ejemplos: Apple y el iPad y Google y Google Wave.

Apple consideró que al gran público le hacía falta un dispositivo que tuviera la agilidad del teléfono móvil y la potencia de un ordenador portátil. Desarrolló el iPad y lo presentó en una de sus Keynotes en 2010. La gente no lo tenía ni lo pedía, no veías a gente en las tiendas preguntando por tablets. De hecho había muchos escépticos. Los fanboys lo compraron, y tras ellos fueron comprando el producto más y más personas. Lo compraban por muchos motivos, no sólo para darle un uso racional. Pero lo compraban. Y lo usan.

Google presentó Google Wave el 2009. A finales de año se empezó a difundir fuera de la compañía y en mayo de 2010 se abrió al gran público. A finales de 2010 anunció que abandonaba el proyecto. Se trataba de una página donde podías tener algo así como chats con quien tú decidieras. Pero no sólo eso, podías crear documentos online, editar, añadir puntos, planificar, ordenar, comunicar… varias personas a la vez y de forma remota. Pero no se comunicó bien o no era el momento de proponer el producto al gran público. De hecho tuvo muy pocos usuarios reales (para ser un producto Google, claro está). Yo lo he echado de menos más de una vez para organizar y coordinar equipos de forma no presencial.

Son dos casos muy distintos. En el primero se innovó sin escuchar al público (conociendo sus necesidades), se comunicó, se enseñó, y se había hecho un trabajo previo de fidelización. Apple volvió a estar rápidamente ofreciendo algo que sus clientes pedían. Google presentó un producto, dejó que se utilizara, pero se difundió muy poco, se promocionó muy poco, se desarrolló muy poco (todo esto siempre en comparación con otros productos). Y no pudo triunfar.

Es decir, si tú conduces a tus clientes por una carretera y ellos miran al paisaje de la derecha mientras tú les hablas del que tienen a la izquierda tienes 3 opciones:

  • Comunicas mejor para que vean que el de la izquierda es tan bonito o más como el otro
  • Hablas del de la derecha
  • Te quedas con el autocar vacío

Todo esto me ha recordado a un titular que me dieron una vez en una formación. Estábamos hablando de vehículos eléctricos y la formadora nos comentaba que hace 20 años ya había tecnología como para plantear la fabricación de vehículos eléctricos a gran escala. El problema era fácil: la gente no era consciente de la importancia de no utilizar combustibles fósiles por la contaminación, ecología, recursos renovables… De hecho hace 20 todavía se decía que el calentamiento global era cosa de hippies. Ahora ya circulan coches así por nuestras carreteras. La formadora, de Volkswagen, que ahora está presentando su primer modelo 100% eléctrico en España dijo que no podías alejarte de tu cliente por más que lo vieras claro, que hay que caminar con el cliente, o tendremos que buscar otro. Lo resumió diciendo:

EVOLUTION, NOT ONLY REVOLUTION

El gato de Schrodinger (fuente: Xataka Ciencia)

Erwin Schrödinger fue un físico austríaco famoso por sus estudios sobre física cuántica. La mecánica cuántica plantea que un objeto puede estar en dos estados a la vez pero que, cuando se observa, se rompe esta dualidad y el cuerpo se decanta por uno de los dos estados. Lo ilustró de una forma muy gráfica: tienes una caja con un gato dentro que está vivo y muerto a la vez. Si la abres puede que el gato salte y empiece a jugar. O puede que el pobre gato esté muerto.

En la satisfacción de los clientes pasa algo parecido: necesitas abrir la caja para ver qué pasa con tus clientes, pero a veces al intentar clasificar demasiado al cliente (abrir la caja) el resultado no es el mejor.

Hace poco, en uno de los grupos de LinkedIn en los que participo, abrieron un debate con esta consulta:

Lo último que he visto para mi asombro fue como el empleado basaba su gestión de la queja en:

  1. la negación de que el problema fuera de ellos y
  2. en insinuar que el cliente mentía en sus argumentos

Dificil la fidelización con este procedimiento, no creeis?

A partir de aquí surgió un debate en que había 2 posturas diferentes:

  • Basarse en el problema que tiene el cliente y posteriormente monitorizar
  • Basarse en un sistema de monitorización y estandarización de respuestas según un protocolo y unas pautas fijas

Como sucedía unos posts atrás, ninguna de las dos respuestas es falsa: la respuesta debe estar basada en el problema del cliente, puesto que es la única forma de resolver su insatisfacción, pero debe poderse monitorizar, para controlar la calidad y consultas más frecuentes, teniendo en cuenta un protocolo y unas pautas.

Pero hay que ir con cuidado en el orden de prioridades: lo primero debe ser tener en cuenta el problema, situación y necesidades del cliente y, posteriormente, se debe poder monitorizar esta acción.

Para monitorizar es necesario estructurar, filtrar, trabajar con opciones fijas… pero esta monitorización nunca debe ser limitante de cara al agente ni de cara a la solución.

En mi caso personal, recuerdo algunas reclamaciones que he gestionado en las que no he seguido el protocolo establecido y automático de respuesta, pero he cubierto las necesidades del cliente, ha tenido menor coste para la empresa, se ha podido categorizar y registrar correctamente y realmente ha sido la solución win-win que debe ser. Pero según el protocolo, debería haber dado una respuesta que no conseguiría esto y que saldría más cara para todas las partes!

Cambiemos el contexto para tener otro enfoque. Imaginemos una clase. Se va a realizar un examen.

Si el examen es tipo test el alumno buscará la respuesta que contenga lo que ponía en el libro o en sus apuntes, estará buscando la que dice lo mismo. Si se trata de preguntas abiertas, el alumno deberá desarrollar una respuesta argumentada y razonada. Esta respuesta permite confirmar si el alumno ha entendido lo que el profesor le ha explicado, puesto que, normalmente, el alumno explica con sus propias palabras lo que se le ha enseñado. Si es respuesta tipo test dos alumnos con niveles de conocimentos muy dispares pueden sacar la misma nota, es más fácil copiar las respuestas, buscar patrones en las respuestas… pero el examen tipo test es mucho más fácil de corregir!

En este caso se estará primando la necesidad del profesor de corregir 120 exámenes en un fin de semana sobre la verdadera necesidad del alumno: aprender.

En el caso que planteaba al principio sucede lo mismo: la respuesta puede ser tipo test o puede ser a desarrollar. La ventaja del tipo test es que es más fácil de monitorizar, requiere menos conocimientos por parte del agente que tenga que dar la respuesta, confirma que “a todos se les trata igual”… pero el estándar hace que la respuesta sea mediocre.

He planteado esta duda a diferentes expertos de diferentes ámbitos y categorías (desde personal de primera fila a directivos pasando por auditores y formadores). La semana que viene publicaré los resultados y enfoques distintos.

Vosotros os habéis encontrado con esta dicotomía? Cómo os planteáis estas situaciones?