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Si no estás donde están tus clientes... no esperes que vengan solos.

Si no estás donde están tus clientes… no esperes que vengan solos.

Hoy he visto una entrada en el blog de la discográfica independiente BCore analizando una iniciativa que había llevado a cabo en su tienda de bandcamp: poner todos sus discos en descarga gratuita pero permitiendo que, quien se lo descargara, pudiera pagar lo que considerase: desde 0€ a lo que su bolsillo le permitiera.

Comentan que han tenido 11796 descargas y 315 aportaciones por un total de 577,48€ y sacan 4 conclusiones:

  • El mercado está atomizado: está el bloque de gente de “música gratis sí, de pago no” y la gente “todo merece una recompensa, aunque sea simbólica”.
  • Económicamente, no ha sido deficitaria si tienen en cuenta la inversión realizada.
  • Se ha generado repercusión en redes sociales y en el sector.
  • No ha tenido una respuesta clara a su pregunta de ¿Qué podemos hacer para que la música independiente salga hacia adelante?

Les estaba contestando en su blog… pero me ha parecido más cómodo hacerlo desde aquí, porque así me podía extender más 🙂

Como músico, aficionado al márketing y dedicado siempre a la atención al cliente y ventas, hace tiempo que he llegado a varias conclusiones:

  • El mercado discográfico, como tal, ha muerto. Es cierto.
  • La gran masa, al no encontrar respuesta en el mercado discográfico a sus demandas (precios abusivos, artistas “copy&paste”…) acabó decantándose por lo que le “solucionaba su necesidad”: las descargas gratuitas.
  • Desde entonces, y con la aparición de iPods y Smartphones, la gente escucha cada vez más música.
  • El mercado musical está más vivo que nunca.

Entonces, cuál es el problema? La falta de medios con los que impactar a los potenciales clientes? El exceso de oferta? El exceso de ruido que satura a quien busca grupos nuevos que escuchar? Simplemente las modas?
Atrás quedan las grandes discográficas que unificaban y manejaban todo el proceso, desde la selección del artista hasta el final de la gira pasando por marketing, producción, distribución… De ahí hemos pasado a una atomización de servicios brutal: agencias especializadas en promoción, agencias de booking (organización de giras, conciertos…), agencias de management (un poco de cada una de la anterior), estudios independientes, distribuidoras independientes… en las que cada una de las partes se repartía un poco cada una de las pequeñas porciones que quedaba del difunto mercado discográfico.

Pero esto es lo mismo que pasó con los minifundios en el Norte de España: al final son tan pequeños que no vale la pena explotarlos.

Pero, por otra parte, cada vez son más las empresas que utilizan la música como canal para acercarse a público potencial sin hacer publicidad “como tal”. Heineken fue de las primeras, patrocinando el FIB. Desde hace varios años, el verano empieza cuando Estrella Damm saca su anuncio veraniego con una canción para modernos pero que todo el mundo acaba cantando y amando/odiando a partes iguales (pero genera repercusión y todos la conocen). San Miguel se ha sumado a esta propuesta y patrocinó varias ediciones del Primavera Sound hasta la de este año, que ha pasado a ser Heineken (sin olvidar todo el esfuerzo en promoción que han hecho marcas como Ray-Ban o Mini en el festival). No sólo marcas de cerveza están en ello (Budweiser organiza y patrocina, de la mano de Menos que cero, las giras de varios grupos por todo el país en salas que trabajan con esta marca de cerveza). Podemos contar con las mencionadas RayBan o Mini, pero también con Seat patrocinando giras de grupos muy mediáticos (Estopa o La orega de Van Gogh), Volkswagen y su proyecto “La furgo de la música”, Red Bull y su estudio de grabación (y festivales y demás), Apple y su iTunes festival…

Si todas estas marcas están sacando rendimiento al mercado de la música, por qué el mercado de la música no se está sacando partido a si mismo?

Tal como dije en una respuesta a un comentario de una entrada en la que reflexionaba sobre por qué cierran las tiendas de libros, las ventas normales (las que no son venta en masa) cada vez mas tienen a ser “duales” como es la luz. La luz es a la vez onda y partícula, pero no es ninguna de las dos cosas en concreto.

Si lo adaptamos a la venta (para ser más prácticos), lo que vemos es que cuando compramos, cada vez buscamos más no sólo comprar un producto, sino recibir un servicio.

Las Apple stores están llenas no sólo por los aparatos que venden (los puedes comprar en muchos otros sitios), sino por la experiencia que tienen quienes la visitan.

En IKEA la gente no va sólo a comprar muebles, va a tener ideas de decoración e imaginarse tranquilamente cómo puede llegar a ser su casa.

Los productos handmade no son sólo lo que compras, es el concepto de por qué compras esos productos, igual que sucede con las tiendas de productos de proximidad.

O la librería de la que hablo en esa entrada: no vende libros, vende viajes, historias, evasiones, investigaciones policiales… Y no sólo eso, sino que organiza charlas, clubs de lectura… crea un mundo alrededor de la lectura.

El mercado discográfico sigue vendiendo discos en lugar de vender experiencias. Es un mercado donde todos los actores (músicos, distribuidores, tiendas, compradores…) están acostumbrados a seguir unas pautas estándar porque, simplemente “funcionan”. Tal como dice Javier Megías en su blog: es el momento de sacrificar las vacas sagradas y, tal como él explica en su post, nos toca plantearnos:

  • ¿En qué negocio estamos?
  • ¿Quienes son mis clientes? ¿Cómo los agrupo?
  • ¿Puedo acercarme de otra forma al mercado?

Tenemos que ser capaces de romper cada vez lo estipulado en el mercado porque si vamos al estándar, nos ahogaremos con todos los demás competidores que tengamos haciendo exactamente lo mismo.

Y, respondiendo a la gente de BCore… ¿Qué podemos hacer para que la música independiente salga hacia adelante?

Dejar de vender discos, ver qué es lo que hace que la gente que todavía no son prescriptores se mueva y acercarse a ellos. Si eres una discográfica independiente… por qué no buscas otras tiendas que sean independientes y creas sinergias? Una tienda de ropa que programe un concierto en acústico una vez al mes en los provadores? Una peluquería que, cada dos meses, en lugar de poner hilo musical, pone un cantante con su guitarra? Cuantos bares hay que programen música constantemente y en cuantos de ellos se toca con recurrencia? Cuantos músicos hacen versiones de sus propias canciones cambiando el estilo o versiones de otros estilos adaptándolo al suyo?

Es hora de romper los esquemas. En la música, en el negocio editorial, en las pequeñas tiendas por internet… Es hora de hacerlo diferente y de hacerlo humano.

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El modelo de Kano

El modelo de Kano

Hace poco hablaba sobre cómo conseguir que los clientes digan que están satisfechos en las encuestas sin pedirles que rellenen la encuesta. Es decir, que sea el propio cliente quien, por voluntad propia de dar muestra de su altísima satisfacción, destine 5 minutos de su tiempo a valorar la atención recibida, cosa que SIEMPRE hacen los clientes que, desafortunadamente, no quedan satisfechos.

Para conseguir este efecto, la mejor manera es sorprender al cliente, darle algo que no se espera y que le facilita su trabajo. Si, además, no supone un coste a la compañía, mucho mejor. En japón, un señor llamado Noriaki Kano, profesor emérito de la Universidad de ciencias de Tokio, lo enunció y dibujó el gráfico que encabeza el post. En él compara la satisfacción de los clientes (eje vertical) con los requisitos que el cliente espera (si son cubiertos o no) en el eje horizontal.

Este gráfico, sumado a las líneas que vemos, nos deja 4 cuadrantes:

  1. En el lado superior izquierdo nos deja los denominados “factores de entusiasmo“, todos aquellos factores, prestaciones, características… que hacen que el cliente se “enamore” del producto.
  2. En el lado superior derecho son los requisitos que el cliente ya espera del producto, el estándar.
  3. En el lado inferior derecho tenemos los requisitos básicos e imprescindibles sin los cuales el cliente considera que el producto no alcanza el mínimo.
  4. El cuadrante inferior izquierdo representa todos aquellos requisitos que el cliente no espera ni considera necesarios, con lo que no aporta ningún valor al análisis.

En un curso para formadores sobre atención al cliente un compañero japonés lo describió perfectamente. Cuando tú vas a comprar un producto (supongamos que es un coche), hay algunas cosas que presupones de un principio y que consideras básicas e imprescindibles sin las cuales ni te plantearías comprarlo (dirección asistida, ABS, radio, y puede que incluyas aquí los elevalunas eléctricos y el aire acondicionado). Estas características las pondríamos en el cuadrante 3: requisitós básicos. Hay otras características que no son básicas e imprescindibles, pero que ya consideras un estándar y que, si no las incluye, debe ser por un buen motivo (podríamos incluir el manos libres, la velocidad de crucero, entrada auxiliar para enchufar el iPod, mandos de la radio en el volante…). Puede que compres el coche, pero te tendrán que convencer. Estas características entrarían en el cuadrante 2. Y en el cuadrante 1 entran las características a las que menos importancia le das cuando vas a comprar el coche (que no cuando sales), pero son las que el comercial debe saber ver mejor y a las que debe dar más importancia sabiéndolas jugar como toca. Aquí incluiríamos características que no esperas pero que te sorprenden y te hacen estar más satisfecho. Aquí entrarían características como los asientos elevadores automáticos (que hacen que no tengas que llevar asientos especiales para niños a partir de los 3 años), park assist, freno automático en ciudad si el de delante frena, velocidad de crucero adaptativa… Todas estas características las definió como “factor WOW!.

Son los que hacen que, como cliente, te sorprendas y enamores del producto que te acaban de enseñar.

Pero hay una última variable: el tiempo.

Hace que todo vaya pasando del cuadrante 1 al 3 sin freno. Hace 15 años la dirección asistida de serie era un factor WOW, hace 10 lo era el aire acondicionado, hace 5 lo era la velocidad de crucero, ahora lo son los motores híbridos o los vehículos que se adaptan a la carretera o al tráfico. Pero todo se acaba convirtiendo en un estándar o desapareciendo.

Lo mismo puede pasar con el trato al cliente:

Antes, que una pequeña tienda tuviera venta por internet, era un WOW, ahora es un básico. Si no puedes vender por internet, pierdes mucho mercado. Antes que una marca tuviera un canal de atención al cliente general donde poder hablar con alguien y que te atendiera y diera respuesta era un WOW, ahora, si no te ofrece atención telefónica, por e-mail, por facebook y por twitter como mínimo, ofrece pocos canales y no está pendiente de su clientela. El tiempo hace que TODA EMPRESA deba estar constantemente buscando la forma de sorprender y enamorar a sus clientes.

Si te compras una blusa en una pequeña tienda de ropa por internet y, cuando te lo envían, te avisan, consideraras que es un estándar, si te llega en perfecto estado lo considerarás un básico, pero si, además, han adjuntado una pulsera (que les cuesta 1€, como máximo) pero que queda perfecta con la blusa que has comprado, eso es un factor WOW.

Si compras un disco en una tienda por internet y, cuando lo recibes, recibes un CD de regalo con 4 canciones de grupos locales que, según tus gustos en Facebook, te podrían gustar, es un factor WOW.

Si te compras un coche y al cabo de tres días te llaman para agradecerte la confianza y darte los datos de contacto por si tienes cualquier duda y desearte que disfrutes de tu nuevo vehículo sin hacerte ninguna venta cruzada, es un factor WOW.

Estamos en una era donde la comunicación por internet parece habernos des-humanizado. Las empresas que apuestan por esta humanización son las que enamoran a sus clientes, las que pasan de tener compradores a tener prescriptores. Y lo que es mejor, si un día se equivocan, son las que tendrán crédito de sus clientes y de dejarán que se equivoque, porque confiarán en ella.

Un empresario de NY que lleva toda su vida vendiendo vinos en persona y por internet llamado Gary Vaynerchuck describe a la perfección esta nueva forma de tratar al cliente con su denominada “La economía del Muchas Gracias” (The thank you economy). Aquí hay una charla que dio y que vale la pena ver tanto por lo que dice como por cómo se explica (está en inglés):

Tu tratas así a tus clientes? Intentas sorprenderlos? Conocer cuáles son sus factores WOW para poder jugar este as cuando lo necesites? Alguna empresa te ha sorprendido con cosas así?

Sopa de atributos… o el infierno de la lógica binaria.

En lógica (y en programación) existe la denominada lógica difusa. Según la Wikipedia, esta lógica difusa se define de la siguiente forma:

La lógica difusa (también llamada lógica borrosa o lógica heurística) se basa en lo relativo de lo observado como posición diferencial. Este tipo de lógica toma dos valores aleatorios, pero contextualizados y referidos entre sí. Así, por ejemplo, una persona que mida 2 metros es claramente una persona alta, si previamente se ha tomado el valor de persona baja y se ha establecido en 1 metro. Ambos valores están contextualizados a personas y referidos a una medida métrica lineal.

Este tipo de lógica es la que se utiliza en la programación de según qué tipo de artilugios que requieren una interacción con el medio que requeriría excesiva medición como pueden ser los sistemas que simulan la interacción humana como los que se ven en el artículo de alt1040 que habla sobre este vídeo:

Y es el mismo tipo de lógica que se emplea en inteligencia artificial, en simulación de movimientos (como, por ejemplo, en los robots que suben escaleras), en sistemas de enfoque automático, bases de datos y, en general, en todo tipo de sistemas en los que SÍ y NO no sean valores fijos y claros.

En la atención al cliente pasa más o menos lo mismo. Tal como dije anteriormente, no existen respuestas objetivamente buenas, pero sí que las hay objetivamente malas. Evitar las malas no es difícil y es fácilmente cuantificable. Pero, ¿qué pasa con las buenas?

Al no poderse valorar de forma objetiva la respuesta que se facilita al cliente, es absurdo asignar un sistema de toma de decisiones que trabaje con lógica absoluta donde se pueda asignar un SÍ (valor 1) o un NO (valor 0) en el que no pueda existir ni el 0,1 ni el 0,9. Es decir, el cliente puede ser hombre o mujer, pero si la pregunta es de dónde es el cliente, o bien preguntamos todos los sitios, o bien trabajamos por aproximación (el típico juego de frío-caliente de los niños).

Para conseguir la máxima satisfacción de un cliente no hay que conseguir dar la respuesta que cuadre en el sistema, hay que conseguir dar la respuesta que le cuadre a él, con lo que no debemos estructurar el razonamiento en base a nosotros.

Hay dos formas, grosso modo, de conseguir dar estas respuestas:

  • Creando un sistema automático de toma de decisiones con lógica difusa: para ello necesitaremos un potentísimo CRM que nos permita incorporar todos los datos necesarios de los clientes para que se puedan tener en cuenta a la hora de adaptar la respuesta a sus necesidades así como recopilar mucha información para, así, conseguir reducir el “margen de error” que generaríamos con este tipo de respuestas.
  • Dando a los agentes poder de decisión para adaptar la respuesta al cliente: en este caso, los requisitos técnicos y logísticos son mucho menores, pero requiere un aspecto que, en la atención al cliente, suele descuidarse en exceso: un equipo de personas cualificadas, motivadas, con una alta inteligencia emocional y muy bien preparadas en cuanto a filosofía de empresa, habilidades de negociación, comunicación, técnicas de venta y persuasión así como herramientas facilitadas por la propia marca que permitan al equipo facilitar respuestas inteligentes y que sorprendan (para bien) a los clientes. Este poder de decisión puede estar delegado en sus superiores para según qué tipo de respuestas (en función del coste de la respuesta, la exclusividad de la respuesta…) y debe monitorizarse de forma constante con el agente, para mantener las respuestas dentro de la “línea editorial” de la compañía.

Para la primera es necesario implementar una infraestructura muy fuerte, pero una vez amortizada, el empleado “es muy barato”, puesto que no hace falta que este muy cualificado, no hay que darle una formación muy amplia en cuanto a habilidades ni en cuanto a filosofía y herramientas de la marca. Pero el coste de implementación y desarrollo puede ser casi infinito.

La segunda es más cara para las empresas si no tenemos en cuenta el desarrollo del sistema. Es cierto. Pero también es la que permite generar valor de marca desde el corazón mismo de la empresa. Si se tiene un equipo de atención al cliente motivado, formado y con una rotación baja de personal, no se consiguen empleados, se consiguen embajadores de la marca. De hecho, muchos estudios que se han hecho sobre el uso de redes sociales en el trabajo apunta a que un trabajador motivado y vinculado a la marca se convierte en el primer (y más importante) embajador de ésta.

Tal como hemos dicho esto es caro. Pero entre la perfección y lo aceptable, lo correcto o incluso lo deseable hay un largo trecho. ¿Realmente se está invirtiendo en conseguir la máxima satisfacción de nuestros clientes o se está trabajando mirando gráficos y pantallas sin tener en cuenta el aspecto humano imprescindible para conseguir fidelizar a nuestros clientes?

Es importante que se tenga en cuenta que lo que importa, al fin y al cabo, es conseguir clientes satisfechos, y se consiguen si se mira y escucha al cliente, y no al gráfico.

Fotograma de la película "Cadena de favores"

Fotograma de la película “Cadena de favores”

No sé si habréis visto la película “Cadena de favores”. En ella un niño consigue cambiar un pueblo con una premisa muy sencilla: cada uno debe hacer 1 favor a 3 personas. Cada una de estas tres personas debe hacer lo mismo con otras 3 y así se va ampliando el esquema hasta el infinito.

Lo que yo propongo es similar, pero relacionado con el post de ayer.

Felicitemos. Demos la enhorabuena. Digamos qué es lo que está bien hecho. Sonriamos. En definitiva: construyamos.

En este país siempre se dice que el fracaso está muy penalizado tanto social como fiscalmente. Es vital ser consciente de qué hemos hecho mal, porque es la única forma de corregirlo, pero tenemos la tendencia a olvidar lo que se hace bien. Por eso, y tras haberme hecho eco de la propuesta de Carlos Bravo #3cbh, propongo la cadena de felicitaciones: #CF.

Digamos qué es lo que se hace bien, qué se hace “como debería ser”, qué empresa nos ha solucionado un problema que teníamos y lo ha hecho bien, rápido y ágil…

Hablemos en positivo!

Feliz fin de semana!

Claro ejemplo de insatisfacción

Claro ejemplo de insatisfacción

Hace días que no me paso por aquí. Han sido días con mucho trabajo y cuando llegaba a casa no me salían 4 palabras con coherencia.

Pero hoy quería hablar de un detalle importante que irá vinculado con el post que pondré mañana.

Quién no se ha sentado en una mesa de un bar para tomar algo y se ha tenido que esperar mucho rato hasta que le tomaban nota? O hasta que le han traído las bebidas? O los platos?

La imagen de la foto es un caso extremo, probablemente.

Pero, pongámonos en situación: hace 10 años, cuando uno se encontraba con un restaurante así, hablaba mal de él a quien conocía y cuando salía el tema. Según algunos estudios, hacía mala publicidad a unas 9 personas. Si el servicio era excelente y la comida muy buena lo decías a 3 personas.

Actualmente la situación ha cambiado. Probablemente, a parte de dejar esta nota en la barra, harás esta foto, la subirás a tu cuenta de facebook, twitter, instagram, foursquare o donde sea y hablarás mal del lugar a todos tus contactos: unos 200 followers en twitter, unos 130 amigos en facebook… Y si alguno de estos contactos lo comparten o comentan, se va multiplicando exponencialmente.

Pero, cuántos lo comparten o comentan cuando es positivo?

Por otra parte, si añadimos el denominado Customer Reaction Model, tenemos que, por cada 100 clientes/usuarios se dan los siguientes datos:

  • 20 clientes insatisfechos
  • 50 clientes satisfechos (los que dirían “todo correcto” pero que no sienten apego por la marca)
  • 30 clientes enamorados de la marca

De estos clientes se puede hacer la siguiente subdivisión:

  • 1 cliente que reclama
  • 19 clientes que se van
  • 25 clientes que cambian de marca (clientes de los que no se conforman con lo bueno, y buscan conseguir mejores resultados en otras marcas; de los que siempre creen que el césped al otro lado de la verja está más verde)
  • 25 clientes que se mantienen (de los que consideran que lo que tienen ya es suficiente y no desean correr riesgos)
  • 30 clientes enamorados de la marca

Si se hace un buen trabajo de fidelización con el cliente que reclama y se cubren sus necesidades y expectativas, podemos conseguir, al final, el siguiente resultado:

  • 44 clientes que se van
  • 56 clientes que retenemos

Si aplicamos lo mencionado antes, hace 10 años nos encontrábamos que:

  • Perdemos 171 clientes (entre reales y potenciales, resultado de multiplicar 44 clientes que perdemos por 9 a los que hablan mal)
  • Conseguimos 90 clientes (entre reales y potenciales, resultado de multiplicar los 56 por 3)

Pero hoy en día el resultado ya es catastrófico (contando sólo los usuarios medios facebook y twitter y sin tener en cuenta las posibilidades de compartir esta información pero con las mismas ratios del caso anterior):

  • 14520 clientes entre reales y potenciales reciben mala prensa de nuestros productos
  • 6160 clientes entre reales y potenciales reciben buena prensa de nuestros productos

Si contamos qué nos supone perder un único cliente y qué nos supone ganar otro… probablemente temblemos.

Una empresa que no tiene sus clientes como centro de su negocio está abocada al fracaso más absoluto. Es imposible que pueda sobrevivir al largo plazo a no ser que sea la única que ofrezca ese producto. Pero si es la única y no cuida a sus clientes… muchos otros empresarios con ganas de hacer bien su trabajo y tener contentos a sus clientes verán la oportunidad.

Tenías esta sensación? Has calculado el coste que te supone perder a un único cliente?

Como he dicho alguna vez, dirijo un equipo de personas. En mi caso, el equipo es responsable de llevar a cabo una campaña de generación de leads en PYMEs.

Antes de hacer eso estaba en un departamento de post-venta con unos objetivos, procedimientos, procesos y puntos de evaluación muy marcados y sencillos.

Cuando empecé a llevar al equipo me topé con un problema: cómo evaluar el trabajo de los agentes? En la generación de leads, como en la venta, lo fácil es medir los leads generados. Pero eso es sinónimo de calidad? Puede que un agente venda mucho, pero si me fijo en cómo lo hace, en cómo son las ventas, en la satisfacción de los clientes, en la información que le ofrece al cliente… Puede que descubra que el mejor vendedor, en realidad, es el que más clientes insatisfechos genera para mi empresa.

Por eso decidí fijar unos objetivos más allá de las ventas.

Pero no sólo eso. Durante el primer mes me ocupé de hacer muchas escuchas a los agentes y tras dos meses empecé a reunirme con ellos individualmente. Escuchábamos juntos las grabaciones que tenía, las comentábamos y mirábamos qué era lo que había que corregir, qué era lo que hacía mejor… Fijábamos unos objetivos y en la siguiente valoración mirábamos cómo estaba.

Igualmente, fijar los objetivos es complicado. Cómo puedo medir la “sonrisa” del agente, la carga emocional de la conversación… es prácticamente inmedible, pero no deja de ser muy importante (y más en venta!).

Pero se volvió bastante más fácil cuando conocí los criterios SMART de fijación de objetivos. Estos criterios son aplicables a cualquier tipo de objetivo y sirve para poder evaluar, analizar y mejorar nuestro trabajo.

SMART, inteligente en inglés, es un acrónimo de las siguientes palabras:

  • Specific (específico): los objetivos deben ser específicos, no deben ser genéricos. De esta forma se entenderán bien, aplicarán bien y evaluarán sin dudas. Un buen objetivo específico cumplirá la regla de las cinco W inglesas:

What (Qué?): qué quiero conseguir?

Why (Porqué?): razón, propósito o beneficios de conseguir el objetivo

Who (Quién?): a quién implica?

Where (Dónde?): identificar el sitio

Which (Quién?): identificar las necesidades y limitaciones

  • Measurable (medible): si son específicos, se puede poner un baremo que permita que tanto el evaluador como el evaluado tengan claro qué es lo correcto y qué lo incorrecto. Además, este baremo permitirá al evaluado saber qué es correcto y qué no lo es. Un objetivo medible deberá poder contestar estas preguntas:

Cuánto?

Quiénes?

Cómo sabré cuando está conseguido?

  • Attainable (asequible): si son inasequibles lo único que conseguiremos será no sólo que no se alcance el objetivo sino que la persona que deba conseguirlo se desmotivará, puesto que verá que haga lo que haga no conseguirá hacer bien las cosas. En este caso debe ser muy clara la respuesta a esta pregunta:

Cómo he de conseguir alcanzar el objetivo?

  • Relevant (pertinente): debe ser relacionado con su desempeño, que haga que se centre en conseguirlo y superarlo. Un objetivo bien planteado debe contestar “sí” a estas 5 preguntas:

Vale la pena el objetivo?

Es el momento adecuado?

Es coherente con los demás objetivos y necesidades?

Es la persona adecuada?

Es aceptable para corregir el desempeño?

  • Time-bound (con plazos de tiempo marcados): si no se pone un objetivo de tiempo, no habrá forma de conseguir alcanzarlo de forma eficiente. Es muy importante marcar todos los plazos para facilitar el proceso:

Cuándo?

Qué puedo hacer en 6 meses?

Qué puedo hacer en 6 semanas?

Qué puedo hacer hoy?

Y, tras todo esto, hay que repetir el proceso una y otra vez. Estos objetivos sirven a cualquier nivel: evaluación de desempeño, evaluación de departamentos, de empresas, personas, equipos…

Tú cómo fijas tus objetivos?

Las métricas son la evaluación continua (by marketoonist.com)

Una cosa es que no midamos y en función de eso demos una respuesta al cliente, y otra muy distinta es que no midamos la respuesta.

De hecho, muchos directivos (de cualquier departamento o sector) se llenan la boca con la palabra ROI (del inglés: return of investment, o retorno de inversión), que mide el dinero que se recibe tras realizar una inversión. Es uno de los puntos vitales del Marketing, puesto que la única forma de ver si una campaña ha tenido éxito es ver si este retorno ha sido superior a la inversión realizada.

Pasa más o menos lo mismo con la satisfacción de los clientes, aunque en las reuniones de los departamentos de marketing no suele hablarse mucho de esto.

Tanto cuando realizamos cambios en los productos/servicios como cuando estamos analizando el trabajo realizado por el equipo de atención al cliente debemos tener en cuenta este índice, que es el que nos dirá si se están haciendo bien las cosas o no.

Para poderlo calcular debemos ir haciendo métricas de satisfacción periódicas para tener un baremo en el que basarnos. De esta forma, si se realiza cualquier modificación en procesos, comunicación, producto, servicio… podremos ver cómo impacta éste en los clientes que tengan que hacer uso de él.

Si vemos que la satisfacción baja es que no estamos haciendo bien alguna cosa. Si se mantiene, es que no hemos tocado la tecla adecuada. Si ésta sube, probablemente estemos yendo por buen camino.

Medir es vital, pero en estos casos el orden de los factores sí que altera el producto.

Y tú, consideras el ROS de tus acciones en tu negocio?

Es cierto: la llamada del vídeo es un caso extremo y puede que de una broma, aunque si has trabajado en la atención telefónica sabes que de vez en cuando aparecen llamadas igual de surrealistas que ésta.

Pero, ¿qué pasa cuando la llamada no deja tan claro en el primer momento el estado mental y anímico de la persona con la que estamos hablando?

Los primeros segundos son clave para conseguir saber en qué entorno tenemos que movernos con el cliente y para marcar, si corresponde, las pautas de la llamada.

Cuando un cliente llama exaltado es importante no decirle que no te grite, puesto que si ya llama en este estado es que ha tenido, ya, algún tipo de problema con tu producto y te llama a ti para pedirte explicaciones, ayuda o solución como representante de la marca. Si tu primera respuesta es “no me grite”… puede que acabes de perder al cliente. Si no, piensa en una discusión de pareja y en qué pasaría si dices “tranquila (o tranquilo), eh?”. Tercera Guerra Mundial por lo menos.

La gestión de este tipo de clientes es un reto al que cualquier persona que se dedique a atender al público. Para ello hay varias claves:

  1. Escuchar al cliente y darle tiempo para que se desahogue. Es importante dejar que el propio cliente pase su proceso de “enfado” con la situación pero que vea que le escuchas y colaboras con él.
  2. No es tu culpa pero es tu problema. Tiene relación directa con el punto anterior. Todos podemos entender que algo no funcione como debería, porque puede pasar, pero lo que no se puede admitir es que la marca no se haga cargo o nos ayude a encontrar una solución.
  3. Realizar las preguntas adecuadas. Nos servirán para dos cosas: No perder el control de la conversación y que el cliente  se acelere más de lo que debería, entre en bucle y acabe más enfadado de lo que llamó y sin habernos dejado darle una respuesta. Y para ir recabando información útil para, cuando el cliente esté más receptivo,  empezar a ofrecerle las soluciones y tomar el control absoluto de la situación.
  4. Saber leer y controlar los tempos. Cada situación y cada persona tienen su forma de fluir y de moverse. Como en la prueba del kilómetro contrarreloj de ciclismo en pista. Los dos corredores van jugando al gato y al ratón, valorando el momento de lanzar el sprint de forma que el rival no sea capaz de adelantarlo en ningún momento pero que pueda llegar a imponerse en la línea de meta. Si tardas mucho, puede que el otro corredor se lance antes, pero si lo haces muy pronto, puede que no tengas fuerzas para hacer un sprint demasiado largo. Pasa lo mismo con las llamadas. Hay clientes que en 5 minutos se han deshinchado, hay otros que requieren 20’ de estar al teléfono hablando indignados y hasta al día siguiente no son capaces de escuchar de forma constructiva.
  5. Moverse en la zona de confort del cliente. No es bueno ser egoísta, y menos cuando se trata de atender a clientes que están insatisfechos. Si lo que pretendemos es solucionar un problema a un cliente que está enfadado o decepcionado con nosotros, estará poco receptivo de cara a ponerse en nuestro lugar para entender qué está pasando. Deberemos ser nosotros los que nos pongamos en su lugar y, desde ahí, hablar con él. Para esto es muy útil ver cómo nos está escuchando, ver qué es lo que entiende él con nuestras frases puede ahorrarnos muchos minutos de conversación y enfado.
  6. Hablar y reflexionar en el idioma del cliente. A continuación del punto anterior, una vez en su zona de confort, sin hacer que él se sienta fuera de lugar ni incómodo, deberemos hablar y reflexionar en el idioma en el que él habla y piensa: hay clientes con los que se debe hablar con un registro muy alto y distante, y otros en los que se puede utilizar un registro mucho más bajo –sin pasarse- y más cercano. Y no sólo eso, sino que deberemos reflexionar con él y como él. Creo que es Aristóteles (uno de los formadores de mi empresa dice esta frase en cada curso de comunicación… pero no la tengo apuntada en ningún sitio :S) que dijo algo así como: “El hombre necio me argumenta con SUS razones, el hombre inteligente me convence con MIS razones”.
No existen las respuestas objetivamente buenas (by tomfishburne.com)

No existen las respuestas objetivamente buenas (by tomfishburne.com)

Al hilo de lo que comentaba en este post, me acordaba de una incidencia que se gestionó en un call center.

Era verano, julio, probablemente. Llamó al contact center de su marca de coches un cliente de Valencia un viernes a mediodía diciendo que estaba en Figueres camino de DisneyLand con su esposa y sus dos hijos de 6 y 9 años. Obviamente no llamó para avisar y hablar del tiempo: su coche se había quedado parado en la autopista. Fue al taller oficial más cercano y le dijeron que la reparación iba a tardar 3 días, puede que 4 teniendo en cuenta el fin de semana y las fechas.

Desde atención al cliente se le comentó la respuesta estipulada según las condiciones del vehículo, avería, cliente…: un vehículo de substitución por 3 días o bien hotel durante el tiempo que necesitase el taller para reparar el vehículo. Esta es la respuesta que figura en el manual, la que se responderá a cualquier cliente y la que, según la marca, mejor puede cubrir las necesidades de cualquier cliente.

Como comprenderás, ninguna de las opciones le iba bien: e iba a estar 1 semana en París y ya tenía el hotel pagado, con lo que ni le solucionaba nada tener el coche de substitución por 3 días ni le interesaba tirar 3 noches de hotel (o 4!) en Figueres (sin desmerecer la ciudad y la zona, que son dignas de visita!) en lugar de estar visitando las atracciones y shows del parque de atracciones.

Después de hablar con el cliente, el agente se hizo cargo de la situación y le comentó que esta situación es la estipulada y es la que se ofrece. Pero que, en cualquier caso, iban a estudiar su expediente para ver si se podía adaptar la respuesta a sus necesidades. Antes de colgar, eso sí, le dijo que la respuesta primera era la que ya le había dado y que, cualquier otra respuesta era una respuesta fuera del standard y que sería una excepción muy fuera de lo común. El cliente lo entendió y quedaron en hablar pasadas unas horas (para poder realizar las gestiones).

El caso se escaló, se estudió la situación, la avería, el vehículo… y esa misma tarde se le indicó al cliente que se le facilitaría un vehículo de substitución durante los 7 días que durase su viaje a DisneyLand, pero que si superaba los días que había indicado, se le cobrarían los días que superase. El cliente agradeció las gestiones y el esfuerzo realizado, puesto que se volvió a insistir en la excepcionalidad de la respuesta. Cuando volvió del viaje devolvió el coche a tiempo y recogió el suyo. Al día siguiente llamó de nuevo al call center para agradecerles el esfuerzo realizado y la solución aportada. Les dijo, además, que eran las primeras vacaciones que podían hacer después de varios años en los que el trabajo les había imposibilitado no sólo conseguir 7 días de desconexión total, sino poder pagar semejante viaje.

El cliente está completamente fidelizado, lo aseguro!

Normalmente, en un centro de atención al cliente se reciben muchas quejas, reclamaciones, valoraciones u opiniones. En muchas de ellas la marca no tiene ni responsabilidad ni culpa. Pero el cliente tiene un problema con su producto y si no se resuelve (quien tenga que hacerlo) estará insatisfecho y no repetirá, puesto que ha tenido un problema (objetivo) y no ha sido resuelto (objetivo) por quien debería hacerse cargo (subjetivo). Es decir: no es tu culpa, pero es tu problema.

Es importante tener esto en mente en todo momento, puesto que si se explican con antelación posibles problemas que pueda tener el coche cuando se entrega (siguiendo con el mismo sector), ahorrarás que el cliente vuelva después enfadado. Cuando compras un coche diésel, tienen filtros de eliminación de partículas para contaminar menos. Si circulas sólo por ciudad y el coche no se calienta, no pueden eliminar bien las partículas y hay que hacer un proceso de limpieza (circular tanto rato a tantas revoluciones). Si esto no se explica antes, el coche tiene un problema. De lo contrario, hay que hacer un “mantenimiento” al coche, igual que limpiar los cristales o mirar que las bombillas funcionen. Cambia mucho la percepción y sentimiento del cliente si se enciende la luz de aviso. Si el cliente es consciente de qué puede pasar, por qué y cómo solucionarlo no pasa nada. Si el cliente no dispone de esta información, volverá insatisfecho. En realidad, es más fácil no alcanzar las expectativas del cliente y quedarnos cortos que superarlas. Como dije anteriormente, es tan importante saber, como saber hacer como hacer saber.

Con todo lo que he dicho se ven dos cosas: existen respuestas objetivamente malas (faltando el respeto al cliente, sin resolver un problema que sí que es culpa tuya, echar balones fuera, dejar colgado al usuario…) pero no existen las objetivamente buenas (como hemos visto en el caso de la familia de camino a EuroDisney).

En estos casos hemos visto 2 opciones diferentes:

  • Estructurar el problema del cliente, medir y facilitar una respuesta según lo medido. En este caso la respuesta que se facilita no tiene nada que ver con lo que el cliente necesita. No le soluciona nada. Es más, le aporta problemas. El cliente estará insatisfecho en la mayoría de casos (y medir el motivo será complicado, puesto que, racionalmente, lo que le pasa es que “el cliente quiere más” cuando, en realidad, quiere otra cosa) puesto que se ha dado una respuesta estándar, no una respuesta a su problema.
  • Estructurar el problema del cliente, analizar necesidades, facilitar una respuesta y medir el proceso. En este caso se cubrirán mejor las necesidades del cliente (a veces no se puede llegar a lo que el cliente pide, pero otras veces sí) y podremos tener una monitorización mucho más fiable del proceso, causas, consecuencias, satisfacción… y conseguiremos, además, que el cliente esté mucho más satisfecho.

Como siempre, no existe la solución ideal. La primera permite gestionar de forma mucho más ágil cualquier punto del proceso y un agente con menos formación y/o cualificación puede gestionar perfectamente cualquier incidencia según el manual. Además conseguiremos que los clientes estén bastante satisfechos, de media y permitirá planificar mejor el impacto económico de cualquier incidencia. La segunda requiere personal más cualificado, más tiempo de gestión, y un conocimiento mucho más alto del caso. Podemos conseguir mucha más satisfacción de los clientes, fidelizar mejor y generar muchos más clientes “embajadores” a cambio de requerir un mayor control y una previsión muy bien hecha (y difícil) de gastos.

REAL Behaviour Pattern (USA)

REAL Behaviour Pattern (USA)

Sí, no me he vuelto loco con el título. Es la verdad.

Bueno, es la verdad de mentira. Es una reducción al mínimo, al estándar. Y ya sabes qué opino del estándar. Pero creo que esta división permite acercarse al cliente de forma mucho más eficiente.

Primero de todo quiero hacer una consideración: un cliente no es todo el tiempo igual. Hay momentos en los que se comporta de una forma y al día siguiente puede comportarse de forma completamente opuesta. Cada vez que interactuamos con él hay que hacer un mini-examen mental en pocos segundos y actuar en consecuencia.

Vamos al lío. Los cuatro tipos de clientes son:

CONTROLADOR

  • Características: El cliente suele ir directo al grano, habla más de lo que escucha. Suele tener un comportamiento autoritario y requerir resultados inmediatos. Le gustan los retos y solucionar problemas. Toma decisiones rápidamente.
  • Motivación: Busca el control.
  • Estrategias: Actúa de forma muy profesional, consigue ser creíble y que la conversación tenga un “ambiente empresarial” (palabras, frases, interacción…), presenta hechos verificados (no dudes ni seas inseguro), da respuestas directas, pide la opinión del cliente y colabora con él.

ANALÍTICO

  • Características: Presta atención al estándar y a los procesos. Pregunta más que escucha, es poco expresivo y tiene un pensamiento analítico (presta mucha atención al detalle). Toma las decisiones basándose en hechos, necesita información. Siempre lo comprueba todo con cuidado. Es diplomático y orientado al trabajo.
  • Motivación: Busca pruebas.
  • Estrategias: Presentar información basada en hechos y orientada a procesos. Mostrar seguridad, presentar documentación, prometer poco (te lo pedirá) y ofrecer mucho (es consciente que no son cosas seguras). Crea una atmósfera de tranquilidad, utiliza hechos y gráficos para presentar la información. Rechaza las conversaciones cortas, haz todas las preguntas necesarias antes de intentar cerrar el caso, se consistente, déjale tiempo para tomar la decisión.

ANIMADOR

  • Características: Conversacional. Habla más que escucha, está muy orientado a lo social y al trabajo en equipo. Crea un entorno motivador. Es optimista, entretenido y espontáneo. Se centra en lo global.
  • Motivación: Busca aprobación.
  • Estrategias: Desarrolla la relación, dale tiempo para hablar y reconoce sus logros. Parafraséalo para llevarlo donde te interese. Resume los puntos importantes. Gestiona ágilmente, crea un entorno amistoso dándole tiempo para socializar y hacerle saber que “es especial”.

LEAL

  • Características: Es paciente, pregunta más y escucha, se reserva las opiniones. Es leal, crea entornos estables y armónicos. Tiene habilidades concretas, es buen oyente y toma las decisiones lentamente. Habla de forma consistente, es de confianza y está muy orientado a las personas.
  • Motivación: Busca comprensión.
  • Estrategias: Desarrollar la relación. No intentar realizar ventas duras, dar tiempo para reflexionar, hacer el proceso lento y sencillo utilizando tonos tranquilos y sinceros. Crear sensación de seguridad asegurando el proceso siempre y de forma consistente. Prepararle con anticipación. Presentar sólo los hechos y eliminar el miedo al riesgo.

Como decía, hay que tener en cuenta que es una generalización, pero saber detectar estas actitudes permitirá gestionar al cliente con las estrategias adecuadas y las preguntas correctas para que éste vea que somos la persona perfecta para resolver su caso. Cuanto antes lleguemos al origen del problema del cliente antes podremos ofrecerle la respuesta.